Lecciones del maestro japonés

    Por Florencia Pulla

    Hay historias empresariales que ya son mitos. Ejemplos sobran. Como esa que dice que solo dos ejecutivos tienen la receta de la fórmula de una famosa gaseosa y que siempre viajan en aviones separados por miedo a que un accidente aéreo pierda la combinación de ingredientes para siempre en el fondo del océano. Aunque posiblemente el mito de Coca-Cola tenga más que ver con un recurso de marketing, hay otros que sobreviven en el tiempo y que son pasados, no de generación en generación, sino de top management a top management. Como en una ceremonia japonesa.
    Esta historia, la de United Technologies Corporation –dueña de marcas importantes como Otis, de ascensores, Carrier, de aire acondicionados o Pratt & Whitney, de motores y turbinas para la industria aérea, entre otros exitosos emprendimientos industriales– también llevó a sus protagonistas a las luces de la ciudad nipona de Osaka (versión condensada y adaptada de la publicada originalmente por Strategy & Business.).
    Resulta que en los años 80 Otis firmó un contrato con Matsushita Electric para poder acceder al atractivo mercado japonés; necesitaban un aval a los ojos del consumidor y Matsushita se los daba.
    Pero la calidad de los ascensores en esa época dejaba bastante que desear –se dañaban a menudo y los ingenieros tardaban bastante en arreglarlos– lo que ponía a Matsushita en una posición incómoda. Estaban apostando nada más ni nada menos que su reputación. Así que, la próxima vez que un ascensor dejó de funcionar, los ingenieros de Otis viajaron de Connecticut, donde se encontraba la casa central, a Osaka para llevarse una sorpresa: no querían que arreglen el ascensor sino que se sentaran a escuchar una clase de management.
    Cuando los ingenieros llamaron a George David, el CEO de Otis en ese momento, se sorprendió ante la noticia pero decidió que, en vez de romper su joint-venture en el país asiático, convenía escuchar lo que Yuzuru Ito, cabeza de Matsushita tenía para decirle. Durante los siguientes años la relación entre Ito y David se volvió tan estrecha que el segundo no duda en llamarlo, en entrevistas a la prensa, “su segundo padre”.
    Es que desarrollaron juntos un modelo de management que llevaría a Otis, primero, y a United Technologies Corporation, después, al éxito en cada uno de sus segmentos, empleando a casi 200.000 personas y convirtiéndose en una de las compañías más exitosas del Fortune 500, con ganancias cercanas a los US$ 577.000 millones anuales.
    ¿Cómo lo lograron? El foco del programa puesto en la eficiencia operacional (donde se trata de aprender todo el tiempo de los errores del otro) pero también en el control estadístico y en la producción flexible que les permitió poner en marcha una especie de “filosofía zen”, llamada ACE (Achieving Competitive Excellence), en todas las empresas del grupo. ACE es el método que permitió a United Technologies sobrevivir. Según David: “ACE es un proceso repetitivo, formal, que no cambia. Le debemos más de la mitad del valor de la compañía. No hay fuerza más importante que la productividad; es lo que da vida o muerte a un negocio. En eso nos enfocamos”.

    De Osaka al resto del grupo
    Ito enseñó a esos primeros ingenieros la base de lo que luego sería ACE. Principalmente dos cuestiones: cómo usar análisis estadístico para diagnosticar problemas de producción iniciales (que no son siempre obvios pero que pueden ayudar a diagnosticar mejor fallas cuando el sistema comienza su vida útil) y después cómo poner en marcha “clínicas de calidad”, el equivalente a “hacer las rondas” de los médicos en los hospitales. Rápidamente Otis en Japón pasó de ser una vergüenza para Ito a ser su mayor orgullo.
    La práctica de Otis se extendió a otras empresas del grupo, especialmente Pratt & Whitney que, al especializarse en motores y turbinas para la industria aérea, se volvió rápidamente al corazón United Technologies. Allí los ingenieros pusieron en práctica las enseñanzas de Ito. Quienes fueron identificados como “líderes naturales” iban a seminarios por la mañana y dedicaban la tarde a expandir el conocimiento recibido. Fue en Pratt & Whitney que este grupo de conceptos japoneses comenzó a llamarse ACE.
    Lo verdaderamente novedoso del enfoque de United Technologies con respecto a ACE es que, al haberse originado en una marca de la compañía, no hayan dudado en replicarlo al resto con igual eficiencia. En gran parte, la responsabilidad es de George David y su grupo de ejecutivos que decidieron, desde el principio, que era una buena idea instaurar el método en todas las empresas del grupo. Nació así una nueva posición: la de vicepresidente de Calidad. Así, pensaba David, las enseñanzas de Ito vivirían para siempre. Desde esa división crearon el programa de cinco días llamado “Universidad Ito” que todavía es un éxito.

    El buen management beneficia al consumidor
    David siguió obsesionado con ACE hasta su retiro en 2008. Una de sus preocupaciones fundamentales tenía que ver con el consumidor: muchas de las reuniones mensuales sobre ACE marcaban que, aunque las clínicas ayudaban a diagnosticar mejor los problemas y reducir los costos, los beneficios que el cliente veía de la implementación de ACE eran mínimos.
    Lo que hicieron fue redoblar la apuesta, tratando de implementar ACE en toda la cadena de valor. Sus proveedores también fueron instruidos en estas cuestiones. La idea era que la calidad, la mejora en los procesos y la reducción de costos por mayor eficiencia fuesen constantes también para ellos. Esperaban ahorrar US$ 550.000 millones por año para sus proveedores. En parte funcionó porque David se puso en la espalda la responsabilidad de convencer y estimular a sus business partners y mostrarles cómo ACE había aumentado sus márgenes de 4% anual a 14% en solo unos años.
    Cuando los ingenieros de sus compañías finalmente adoptaron ACE los efectos fueron inmediatos en sus presupuestos: el dinero iba ahora no a todas las divisiones por igual sino en las que el análisis estadístico decía que iban a ser las más beneficiosas. Sus proveedores, ahora más exitosos, podían bajar sus precios y así beneficiar al consumidor final de United Technologies. Win-win para todos.

    Los resultados no mienten
    ACE fue tan fundamental para el crecimiento de United Technologies que, hacia el final de su carrera, George David era, no solo un convencido, sino un fiel creyente. Puertas adentro era el equivalente de Windows para Microsoft o Android para Google: un verdadero sistema operativo; lo que les permitía funcionar todos los días; su diferencial en el mercado.
    Bajo el mando de su sucesor, Louis Chenevert la cantidad de plantas socias en recibir certificados plata y oro de ACE llegó a 70% del inicial de 18%. Implicó un cambio cultural aún más importante porque no se trataba de conseguir cierto estándar de calidad sino de conseguirlo rápidamente. Se movieron muchos recursos para lograrlo pero para 2008 eran 20.000 las empresas asociadas al programa. Para 2011 Chenevert había cumplido con el objetivo, que algunos calificaron como imposible, del famoso 70%.
    United Technologies Corp hizo de las enseñanzas de Ito un modelo de gestión. En todas las subsidiarias –en Estados Unidos, Europa, Asia, donde sea– el modelo es igual y los comentarios de los empleados los mismos: no hay enredos burocráticos sino espacio para la visión emprendedora de cada uno.
    Aunque otras empresas lo han intentado, el éxito de ACE se debe, en parte, a que todos los líderes se mantuvieron motivados durante 28 años para hacer realidad este proyecto; David y Chenevert realmente creían en él. Pero además, fueron metódicos: lo implementaron, pusieron objetivos claros y sus expectativas se mantuvieron altas con respecto a lo que otros líderes debían hacer para cumplirlos. ACE fue implementado a través de consenso, sin coerción y eso hizo toda la diferencia. En un mundo competitivo, ACE fue la respuesta de UTC a sus problemas de productividad; fue, en definitiva, la diferencia entre el éxito probado y el fracaso asegurado. Una filosofía oriental para el caos organizacional de Occidente.