Por Marcelo Manucci
Esto es: a) por deficiencias estructurales, b) por dificultades en la capacidad de respuesta, y c) por dificultades de sustentabilidad. En el primer caso, la estructura mecanicista obedece a un diseño rígido que resulta conflictivo para la naturaleza de los sistemas humanos: abiertos, dinámicos y paradojales. La dinámica
de las máquinas no se corresponde con la dinámica de los procesos humanos y esto genera profundos conflictos en el desempeño.
En segundo lugar, en este contexto de volatilidad creciente, la rigidez del diseño mecanicista no brinda una capacidad de respuesta adecuada frente a velocidad de los cambios del entorno. La rigidez autorreferencial no garantiza respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificultades de funcionamiento y desempeño.
Y por último, los modelos de gestión clásicos están pensados fundamentalmente para “ganar o ganarâ€, no están pensados para “desarrollar†al sistema en todas sus dimensiones.
Este principio define las decisiones y los movimientos que se focalizan en la exclusión de otros actores (del mercado o la comunidad) y la explotación de recursos.
La brecha emocional
En la actualidad, las dificultades en estos tres factores generan una profunda brecha entre la volatilidad del mundo con su vorágine de cambios inéditos e imprevistos y la capacidad estructural de las organizaciones para responder y actuar en este contexto de transformación.
Los modelos organizacionales colapsan por una “brecha emocional†que aparece como resultado de personas que trabajan bajo la presión de cumplir con los resultados de un proceso que no se corresponde con su
dinámica de funcionamiento, que está fuera de contexto y que solo se focaliza en una rentabilidad
exclusiva y excluyente.
La vulnerabilidad de la gestión actual surge de un diseño organizacional que sustenta su competitividad en la fuerza y la presión. En la actualidad, frente a las dificultades en general para responder a la dinámica del contexto, las organizaciones fuerzan su estructura para conseguir resultados presionando sobre el propio sistema humano para cumplir metas más allá de las posibilidades del contexto y las condiciones del mercado para lograrlo.
El costo de esta presión se refleja en el colapso de la calidad emocional de su gente, lo cual también implica bajos rendimientos en el desempeño y la productividad. El resultado es un círculo vicioso de desesperación, presión y deterioro en las condiciones laborales que agranda la brecha emocional. El costo de vivir “bajo amenazas†permanentemente implica un estado neurobiológico que reduce a la mitad la capacidad de desempeño cognitivo (decisiones, proyección y creatividad) de las personas. En estos casos, el problema
de rendimiento no está en las habilidades de las personas, sino en sus condiciones de vida laboral. Aunque la rentabilidad sea de 100%, las personas están trabajando a 50% de su desarrollo personal.
La vulnerabilidad de la gestión es emocional, no es técnica. Y este factor emocional no es solamente un aspecto humano de las condiciones laborales. También es un factor de rentabilidad. Aunque, paradójicamente el punto de vulnerabilidad donde fracasa la implementación de modelos y políticas es emocional
existe una asimetría en las inversiones.
Todas las inversiones están concentradas en lo físico-estructural, sin inversión en emociones.
Por ello, los costos emocionales se transforman en una de las variables de mayor impacto laboral en las organizaciones.
Consecuencias de la vulnerabilidad
Los sistemas humanos (grupos, organizaciones, sociedades) no responden de la misma manera que las máquinas. La estructura de las relaciones humanas es simbólica, no es mecánica. Todas las interacciones humanas tienen un “subtexto emocional†que marca el clima de las relaciones. Esta “transacción tácita†define la modalidad de encuentro y compromiso entre las personas.
Las relaciones humanas son un entramado cognitivo emocional complejo y paradojal, muy lejos de la previsibilidad y objetividad de los sistemas mecánicos. Este factor cognitivo-emocional es subestimado en las organizaciones.
Gran parte de las inversiones (por no decir la totalidad) está destinada a mantener la “fuerza†productiva de manera mecánica y burocrática; hay muy poca inversión en la calidad de vida de quienes sostienen
los procesos productivos.
Ahora bien, ¿qué significa invertir en emociones? Este postulado implica generar condiciones en el clima emocional que posibilite sostener y ampliar la capacidad de respuesta del grupo o la organización frente a un
contexto que amplía la brecha de inestabilidad e incertidumbre. La capacidad de respuesta de los sistemas humanos es emocional.
Aun cuando los integrantes de un grupo tengan habilidades técnicas desarrolladas, lo que garantiza su desempeño es la calidad emocional del sistema.
Todas las organizaciones tienen emociones, esto es una cualidad intrínseca a la conformación de los grupos humanos. Pero las organizaciones no suelen pensar en un abordaje estratégico de las emociones que les
permita sostener una capacidad de respuesta adecuada de las personas y los equipos frente al contexto que deben enfrentar.
La vulnerabilidad de la gestión nos ha llevado a un momento histórico de desempeño paradojal y contradictorio que lleva a las organizaciones a una carrera de deterioro sin fin.
¿Porqué hablamos de un desempeño paradojal y contradictorio? Porque todos los esfuerzos para mejorar la capacidad de respuesta terminan generando resultados contrarios, por lo tanto un funcionamiento absolutamente paradojal. Es decir, pretendemos avanzar, haciendo todo lo posible por retroceder. Este
círculo de deterioro emocional lo sustentamos en tres postulados. Primero, las organizaciones
ineficientes son más eficaces. Este postulado tiene relación con el diseño estructural.
Frente a las características del contexto actual, el diseño mecanicista colapsa. Aunque parezca contradictorio, las organizaciones ineficientes son más adaptativas porque pueden moverse más fácilmente y ensayar
respuestas diferentes (aunque esta adaptación disfuncional tiene altos costos para la organización).
Este postulado no pretende ser una defensa de la ineficiencia. Por el contrario, procura reflexionar
sobre el modo en el que estamos trabajando: ¿cómo llegamos a este punto? Cuanto más eficientes pretendemos ser, más ineficaces nos convertimos en nuestra capacidad de respuesta. ¿Cómo llegamos a este punto, donde (a la inversa de cualquier criterio lógico) trabajar mal es la forma más adecuada
para sobrevivir?
Segundo, todos los síntomas entretienen al sistema. Este postulado tiene que ver con las dificultades de desempeño en los grupos humanos.
Lo que comúnmente llamamos “síntomas†son disfuncionalidades estructurales que tienen una función para el sistema. Es decir la sintomatología “es útil para mantener la estructura del sistemaâ€. Desde este punto de vista, el síntoma es una respuesta saludable para prevenir el colapso del sistema (su desaparición), por eso se mantiene esa disfuncionalidad estructural. Podemos pensar a los síntomas como “nudos†que detienen la
dinámica de vida de un sistema en una posición.
Lo que el síntoma está mostrando es la “vulnerabilidad de un cicloâ€, una dificultad de transición hacia una nueva estructura interna.
Los síntomas como señales de un sistema que está detenido en un ciclo de vida.
Tercero: la vulnerabilidad de la gestión es química. Este postulado está relacionado con la dinámica de los sistemas humanos. Los procesos productivos y la dinámica de gestión no están pensados para que sean ejecutados por personas. Por lo tanto, todo se reduce a un conjunto de instrucciones que termina colapsando por la disponibilidad emocional de las personas para ejecutar o desarrollar esas instrucciones. Las emociones dependen de una ecuación química que prepara al cuerpo para una respuesta definida. Las emociones se activan a partir del reconocimiento de determinada situación. Esa ecuación química
cuando se mezcla con pensamientos genera sentimientos que definen las respuestas y las conductas cotidianas.
Los procesos técnicos colapsan por emociones, porque forzar la implementación de las instrucciones no garantiza una ecuación química adecuada que sustente la interpretación, la comprensión y la aceptación de determinadas tareas. La claridad y rigurosidad técnica de un proceso no garantiza la efectividad de la ejecución. Entre el diseño y la implementación existe un proceso emocional, cognitivo, subjetivo que define la brecha
de desempeño.
Un nuevo abordaje
En la gestión de nuevos espacios productivos no se trata de mantener a todas las personas contentas. Esto es una ilusión. La satisfacción personal es un estado personal. El desafío es mantener al sistema en un estado
de movimiento y creatividad que le permita niveles de respuesta adecuada. Esto se traduce en clima laboral favorable, pero también en rentabilidad y crecimiento.
Si el sistema está muy tenso, el riesgo es la respuesta estereotipada o compulsiva. Si está muy relajado e indiferente, el riesgo es la falta de respuestas adecuadas: la inoperancia.
Ambos estados extremos tienen consecuencias en: los vínculos internos (la integración de las personas que componen el sistema); en el desempeño (los resultados de su actividad); y en su impacto en el contexto mayor
(en la proyección de sus acciones en otros sistemas). Para avanzar en la gestión nuevos espacios de productividad hay ejes importantes a tener en cuenta:
Limpieza química: cuidar el despliegue de emociones contraproducentes al desempeño.
El clima laboral es uno de los factores más importantes para la integración de las personas y una variable de altos costos laborales.
Gran parte de las relaciones están enmarcadas bajo la presión de determinadas relaciones forzadas que generan condiciones contraproducentes para un desempeño adecuado.
Limpieza conceptual: mantener la claridad y coherencia de criterios e instrucciones. Gran parte del tiempo en una organización se pierde tratando de comprender y materializar instrucciones complicadas y desorganizadas.
La documentación de una organización solo responde a burocracia y protocolos que son inconsistentes con las necesidades de respuesta al contexto.
Limpieza de procesos: articular las acciones con objetivos claros para guiar el desempeño de las personas. Gran parte de las tareas cotidianas están fragmentadas y no responden a objetivos trascendentes, las personas se pierden en un conjunto de tareas cotidianas y no tienen referencia sobre su aporte al
proceso productivo corporativo.
Estos tres ejes se materializan en tres dimensiones de intervención: a) en el lenguaje: que define el contenido compartido, la forma como se comunican los integrantes de la organización; b) en los espacios compartidos:
que definen los contenedores de las experiencias, los ámbitos en los que se definen las actividades en la organización y c) en las relaciones: que enmarcan el contexto social (la estructura del sistema) que define el soporte emocional, la “transacción tácita†que está más allá de las instrucciones o los protocolos de trabajo.
Una vez más en la historia, volvemos a estar en una encrucijada respecto de la transformación de las condiciones de vida para alcanzar un desarrollo y crecimiento sustentable.
La mayoría de estos momentos históricos se ha resuelto profundizando los viejos paradigmas y forzando los sistemas a mayor mecanicismo.
Las consecuencias están a nuestro alrededor. Pero toda encrucijada también deja abierta la posibilidad de transformar nuestro destino. M
