Por Sergio Krupatini
En el mundo de las organizaciones, como en otros contextos, existen palabras que sufren procesos de depreciación similar al que experimenta un equipamiento industrial o la tecnología informática.
Las palabras sufren un proceso entrópico, una descomposición que al final las va transformando en vehículos huecos en donde cada uno interpreta lo que le va pareciendo.
Uno de esos términos, de amplísima aplicación en la vida de las organizaciones, es “consultor”.
El propósito de este intento no es convertirlo en un aporte a la definición precisa, casi científica del concepto, sino hacer hincapié sobre algunos aspectos de su uso que en la práctica pueden generar un subaprovechamiento de la relación entre el profesional y su cliente.
Expresiones sobre el consultor tales como: “sabe mucho pero no es empresario”, “sabe poco de lo específico”, “sabe solo de lo específico”, “el empresario resuelve problemas concretos y está en la trinchera del día a día”. En ese ámbito cotidiano de batalla se dice que “los consultores no tienen mucho que decir, que son muy ambiguos o muy rígidos, que no tienen esa experiencia en resolver problemas etc.”
Las frases apuntadas pueden ser ciertas en diferentes situaciones pero avancemos en considerar si la relación organización-consultor no puede ser mejor abordada.
En problemas o situaciones muy específicas –por ejemplo en la línea de producción o con un problema informático en la red– se requiere el aporte de una habilidad específica para un área acotada.
Pero cuando afrontamos situaciones que involucran el factor humano, la innovación o ámbitos de consideración estratégica nos encontramos en un nivel diferente de necesidad. Navegamos aguas de mayor ambigüedad.
Antes que nada aclaremos un punto.
Dos riesgos ciertos
Es innegable la capacidad para resolver problemas y afrontar la lucha en las trincheras del negocio que poseen muchos empresarios. Esto se exhibe como un legítimo logro en la gestión y nadie discute su capacidad, trayectoria ni su éxito en esas áreas.
Pero señalemos dos peligros que encierra este enfoque.
El primero es limitar el proceso de gestión a que fundamentalmente sea una resolución de problemas. El segundo, que el problema se convierta en el límite de la inteligencia organizacional, como si fuera la última barrera para la acción.
Esto restringe, por ejemplo, las posibilidades de generar un abordaje estratégico más innovador, que necesariamente está más allá del área de los problemas.
Por otra parte, se produce un círculo vicioso ya que aquellos que saben resolver problemas los buscan y hasta pueden crearlos inconcientemente a fin de mantener esa posición de reconocimiento a partir de que “es quien resuelve los problemas” limitando otros aspectos más creativos de la gestión. Y el éxito en la resolución de problemas puede llevar al síndrome de orientarse a buscar soluciones para luego encontrar problemas.
El hecho de que un consultor no resuelva problemas o no tenga la misma experiencia en esa área que un empresario no debería necesariamente ser un límite al aporte que pueda efectuar a la organización. Debería buscarse precisamente en su contribución, su capacidad de distanciarse del día a día de la empresa, de aportar una perspectiva más fresca, de ofrecer un abordaje más amplio de la gestión que el acotado a esos problemas diarios o el que solamente está circunscripto a un área de la organización sin tener en cuenta la relación de esa área con las otras.
El consultor no necesariamente soluciona los problemas de trinchera, aunque algunos puedan focalizarse específicamente en eso, sino que también puede aportar aquello que la organización no está viendo con claridad tal como nuevos limites, nuevas perspectivas, espacios mas amplios para evaluar y decidir.
El consultor no debería ser más de lo mismo, sino una oportunidad para aportar la novedad, una visión integrada, una perspectiva que facilite la innovación.
Tender a ser una escucha más eficaz orientada a superar la mera resolución del problema específico y poder facilitar así en los involucrados un proceso más orientado a la consideración profunda de lo que pasa.
Las organizaciones enfrentan actualmente un entorno de complejidad. El cambio es imprevisto, profundo y no se detiene.
El nivel del desafío requiere un abordaje que nos exige, no solo múltiples herramientas, sino una actitud más flexible.
