Esa no es una receta para la innovación y la creatividad. Jake Breeden, en su libro Tipping Sacred Cows, analiza el lado oscuro de rasgos muy elogiados en el mundo empresarial, como lo son la colaboración, la creatividad y la preparación. Muestra que cualquiera de ellos puede convertirse en un perdedero de tiempo que hace peligrar el éxito de la empresa.
¿Quién no quiere ser justo? Pero eso no significa tratar a todos por igual, porque se estarían ignorando las características personales de cada uno, algo que termina anulando la creatividad.
¿Quién no quiere producir resultados excelentes? Sin embargo, un celo demasiado extremo en esta meta también puede frustrar la creatividad, como se demuestra en la condensación del texto del libro que sigue.
“No me traigan sorpresas. No me traigan un problema sin una solución”. Esas frases suenan familiares. Son manifestaciones de una mentalidad gerencial que Jake Breeden llama en su nuevo libro –Tipping Sacred Cows– una enfermiza obsesión con la excelencia. La exigencia de que los empleados hagan todo bien es mortífera para la innovación, experimentación y descubrimiento. Cuando la excelencia es definida como algo que vive en un mundo sin sorpresas, solo se consigue cuando es demasiado tarde.
Para que la innovación prospere, se necesita un poco de desorden, una cierta tolerancia a los fracasos inteligentes y una disposición a aventurarse en el aprendizaje por ensayo y error.
Como lo está demostrando el movimiento Lean Startup, se descubre más si se lanza un “producto mínimamente viable” que si se realiza un análisis prelanzamiento que no se termina nunca. Cuando se trata de comunicar sus ideas, se logrará mucho más con un relato rápido y colorido repleto de errores que con una pesada presentación en diapositivas perfectamente formateadas en Power Point. Y cuando se pretende mantener a la gente interesada, se logran mejores resultados enfocando la creatividad en unas pocas cosas y no pretendiendo que sean excelentes en infinidad de cosas pequeñas. Lo que sigue es un extracto del capítulo 5 de Tipping Sacred Cows: Kick the Bad Work.
Hábitos que se disfrazan de virtudes
Ella estaba al frente de un equipo responsable del marketing de una droga de una gran compañía farmacéutica. Fijaba, para su equipo y para ella misma, los mismos estándares altos. Organizaba eventos de lanzamiento de productos con la misma implacable atención al detalle que la había hecho acreedora del éxito académico.
Luego de obtener un PhD en biología en Stanford y un MBA en Harvard, ella había puesto estándares altos a todo lo largo de su carrera profesional. De modo que se quedó sin habla cuando su jefe la llevó a un aparte para decirle que estaba a punto de recibir una pobre evaluación anual. Durante los primeros segundos de la conversación, todo lo que escuchó era el sonido de su propio corazón latiendo alocadamente en el pecho. Pensó una y otra vez en todos los sacrificios que había hecho por su trabajo y se sintió indignada. ¿Qué más pretendía de ella?
“Creo que usted busca la intensidad”, le dijo el jefe. “Pero en su equipo, más que intensidad hay tensión”.
Cuando su pulso se fue aplacando, se dio cuenta de que el valor profesional que más atesoraba –la excelencia– le había jugado en contra. En la escuela y en la primera parte de su carrera, su obsesión por presentar el mejor trabajo siempre la había hecho quedar bien. Pero algo se había roto ahora. Con ese descubrimiento a cuestas, aplicó su bien desarrollado “músculo de la excelencia” a la nueva tarea de crear una cultura más contenedora y receptora de dudas. Comenzó a escuchar más a los miembros del equipo y menos a la implacable voz dentro de su cabeza exigiendo que cada acción fuera perfecta. No era necesario bajar los estándares, lo que había que hacer era elevar el juego.
Los triunfadores a veces se obsesionan con la excelencia al punto de perder de vista el paisaje completo. Los líderes inteligentes entienden que quien se enfoca maniáticamente en la excelencia puede terminar en una obsesión ciega que baja la productividad y descarrila carreras. Pero ella tuvo la suficiente suerte de tener un líder que la ayudó a ver su debilidad y fue lo suficientemente inteligente como para aprender a mantener sus estándares altos pero abriendo su perspectiva.
La espada de la excelencia
Si alguna vez quiere matar el argumento de alguien en una discusión, no tiene más que blandir la poderosa espada de la excelencia. Es el arma más poderosa que tienen los líderes para ganar debates. “Tenemos que proteger nuestra marca” es una linda manera de decirlo. O si eso no funciona, puede acusar a alguien: “Nuestros clientes merecen algo mejor que esto”. O invoque un poder superior: “El CEO de esta compañía no va aceptar que bajemos los estándares, yo tampoco”. Y si necesita reforzar su argumento con la cita de algún líder, tiene muchos para elegir. Si quiere citar a un deportista estadounidense use a Vince Lombardi. “Yo exijo un compromiso de excelencia y de victoria, de eso trata la vida.” Si prefiere un héroe militar, puede elegir a Colin Powell: “Si va a lograr excelencia en las grandes cosas, cree el hábito en las cosas pequeñas. La excelencia no es una excepción, es una actitud predominante”.
Detesto especialmente la cita de Colin Powell. Mantenga su escritorio prolijo, alise su corbata, mejore su caligrafía y asegúrese de nunca sugerir nada que no pueda sostener con rigurosos datos concretos. Desarrolle el hábito de la excelencia en las cosas pequeñas. Este es un consejo condescendiente que sugiere que usted no tiene el autocontrol necesario para encender y apagar su propia excelencia.
Pero con frecuencia es un consejo que los líderes han internalizado gracias a la larga y persistente campaña de expertos que predican el valor de la excelencia. Si usted trabaja en una línea de ensamblaje y quiere seguir trabajando allí el resto de su vida, estoy totalmente de acuerdo. Llegue en hora y ejecute con excelencia. Mientras esté seguro de que nunca necesitará innovar o crecer, enfóquese en hacer excelentemente bien cada pequeña cosa que haga. De otro modo, va a tener que acostumbrarse a un poco de baja calidad de vez en cuando.
Mi consejo: sea excelente ocasionalmente. Dudo de que esas palabras hayan sido pronunciadas por muchos de los grandes entrenadores de fútbol o generales de cuatro estrellas. Pero cuando estudiamos a los líderes que logran grandes cosas, parecen tener un sexto sentido que les da permiso para producir trabajo de segunda clase en el camino hacia los logros de primer nivel.
A menudo, los mejores líderes no se paran a pensar si están aceptando una estupidez, y ciertamente no la pregonan. Necesitan que su gente crea en su propia capacidad para hacer grandes cosas. ¿Cómo se sabe cuándo es posible bajar los estándares y aun así terminar logrando grandes cosas?
Crear un ambiente tenso como hizo la ejecutiva de la historia, daña el estado de ánimo en el lugar de trabajo, reduce el entusiasmo de los empleados y disminuye las posibilidades de innovación y cambio. Exigir excelencia en cada idea o en cada borrador que se prepara es la fórmula ideal para abortar la innovación antes de que tenga una posibilidad de existir y convertirse en algo significativo.
El momento más fácil para matar una idea es en su nacimiento. Y la manera más fácil de matar una idea débil y recién nacida es con el filo de los estándares exigentes.
La excelencia no solo mata ideas, mata la energía. Cuando los líderes exigen perfección aun en detalles del trabajo diario que no tienen importancia echan a perder energía emotiva e intelectual, dejando menos de esos recursos tan preciosos para el trabajo que más importa.
Muchas veces los líderes exigen excelencia en las pequeñas cosas porque carecen de voluntad para dar prioridad a lo que realmente importa. Amen a todos sus hijos por igual, pero no amen a todo el trabajo de la misma forma. Algunas actividades importan más y por lo tanto merecen más atención. Los líderes deben tener la disciplina y la energía necesarias para tomar decisiones difíciles y prestarles diferente atención a tareas diferentes. Es una haraganería intelectual poner el mismo esfuerzo en todo.
