Hay una brecha entre la demanda y la disponibilidad de talento

Por Zoltan Rosenfeld (*) 

Mientras las compañías de otros tiempos veían al capital o la tecnología como el principal motor del éxito, las empresas de hoy reconocen que el talento es la clave para la competitividad. En el reciente encuentro del World Economic Forum los líderes del mundo empresarial señalaron que encontrar talento suficientemente calificado es uno de sus más críticos desafíos.

Las compañías globalmente están enfrentando dificultades para acceder y utilizar eficazmente el talento necesario para alcanzar el éxito. Primero, las habilidades que necesitan las organizaciones no están disponibles inmediatamente en la población. Lamentablemente este desacople significa que si bien hay un conjunto de 205 millones de personas que están desocupadas en el mundo, 34% de los empleadores alrededor del planeta dicen que no pueden cubrir sus vacantes.Hay una clara brecha entre la demanda y la disponibilidad en la oferta global de talento.

Esta reducción del número de candidatos a ocupar posiciones de liderazgo responde al final del fenómeno demográfico denominado baby boomers, los nacidos en los primeros años posteriores a la finalización de la Segunda Guerra Mundial, que se están retirando, pues han alcanzado o están por alcanzar la edad jubilatoria.
Se estima que en los países desarrollados en menos de un lustro habrá una caída del orden de 30% en la cantidad de candidatos potencialmente calificados. 

Cabe agregar además que las responsabilidades de las posiciones más altas son cada vez más complejas, así como que la diferencia de rendimiento entre los mejores y los peores talentos es exponencialmente creciente.

Por último el mundo enfrenta un proceso de globalización sin precedentes, con un crecimiento extraordinario de los mercados emergentes, donde la demanda de talento crece a un ritmo muy superior a su oferta. 

 

Zoltan Rosenfeld 

Esta combinación de demografía, complejidad y globalización convierte a la elección de los líderes adecuados en la clave para el éxito de las compañías y hace que el elegir, atraer, retener y motivar a los mejores esté en la agenda de los grandes líderes.

La responsabilidad por conseguir y mantener el talento ya no es más un problema de Recursos Humanos sino de toda la organización. Sin una clara estrategia de cómo enfocar este problema, los dirigentes no tienen datos ni herramientas para poder tomar decisiones críticas. Además, la problemática del capital humano, que ocupa el segundo lugar entre los desafíos críticos de los CEO de todo el mundo, no es una prioridad diaria para muchos dirigentes como, por ejemplo, sí lo es el manejo financiero. Sin el nivel de intervención adecuado, la dedicación de los empleados está decreciendo a lo largo del mundo, lo que puede significar una reducción en su productividad, desempeño y compromiso. 

Se han encontrado diferentes caminos para que las compañías puedan formar talento de alto impacto.
1. Desarrollar “líderes de talentos” que sepan cómo hacer para desplegar talentos de manera estratégica.
Los grandes líderes de talentos saben cómo tomar decisiones correctas sobre la capacidad colectiva de la gente de su organización: qué habilidades se necesitan y cómo desarrollarlas eficazmente en la actualidad y en el futuro como para lograr las metas de crecimiento de la organización. Mientras que los líderes de gente, o sea los expertos en inspirar y en entrenar a otros, son esenciales en comprometer a los empleados, no reemplazan la necesidad de un líder que tome decisiones sobre el talento tales como cubrir posiciones críticas de manera óptima moviendo talento a través de la organización y enseñando nuevas habilidades para lograr resultados óptimos en el negocio.

Los líderes de talentos y los líderes de gente no se excluyen mutuamente. Todos los líderes deben tener la capacidad de un líder de talentos. Crear grandes líderes de talentos requiere, para su buen desempeño, tener un nivel mayor que el de recursos humanos –por lo menos un COO o CEO– y proporcionar a los líderes de talentos las mismas armas que se dan a los que toman decisiones sobre otros activos de la organización. Necesitan de un marco para entender qué talento se requiere para alcanzar las metas del negocio, los datos necesarios para tomar y evaluar decisiones, así como feedback para que puedan saber lo que ha sido exitoso y qué es necesario cambiar.
2. Utilizar hechos y datos para mejorar la gestión estratégica de talentos.

Los dirigentes de una organización realizan un gran esfuerzo para gestionar eficazmente activos sobre los que tienen poco control, tales como los mercados financieros. Es una lástima que no se realice el mismo análisis en el mercado interno de trabajo, cuya gestión sí pueden controlar y puede influir significativamente sobre los resultados competitivos y financieros de la compañía.

Una exitosa gestión de talentos significa mirar la fuerza de trabajo como un “porfolio” de talentos, dividido en partes diversas que requieren diferentes niveles y tipos de inversión. Para tener éxito, las organizaciones necesitan hechos que respalden decisiones y medidas objetivas para analizar los resultados.

Muchas son las acciones que pueden dar resultados inmediatos; solo dependen de una toma de decisiones basada en hechos: identificar roles de alto impacto, analizar trayectorias de carrera que conduzcan a estos roles, utilizar el planeamiento de la fuerza de trabajo para identificar potenciales brechas de talento y rediseñar trayectorias de carrera para ayudar a cubrir esas brechas.

Fase uno: centrar los esfuerzos de gestión de talento sobre los roles de alto impacto.

El primer paso hacia una mejora en la gestión de talentos es segmentar la fuerza de trabajo e identificar los roles críticos, que son los que si se cubren con mejores talentos demostrables que los que tienen sus competidores, van a permitir a la organización ganar la mejor posición en el mercado. 

Fase dos: analizar las trayectorias de carrera existentes de roles críticos.

El segundo paso requiere examinar la información interna para entender cómo los talentos que ahora tienen roles críticos, se movieron a través de la organización para alcanzar esos roles y definir las experiencias concretas –gestionar un P&L, vender servicios, etc.–que son requisitos previos para desempeñarse en esos roles. Entonces la organización puede mapear esas experiencias en etapas para identificar qué experiencia provee cada rol. 

Fase tres: utilizar el planeamiento de la fuerza de trabajo para presupuestar la provisión y demanda de talentos para roles críticos.

El tercer paso se refiere a la aplicación de técnicas de planeamiento de fuerza de trabajo, no a la organización como un todo, sino a los roles que aparecen a lo largo de la trayectoria crítica, cuando la misma se hace más procesable. El análisis de trayectoria de carrera aporta información importante acerca del porcentaje de personas que hacen una carrera dentro de la organización para alcanzar roles de alto impacto y el tiempo que les lleva hacerlo. Esto le permite a la organización comprender mejor el impacto sobre el pipeline de talentos.
Fase cuatro: rediseñar las trayectorias de carrera críticas para cumplir mejor la demanda de talentos.

El cuarto paso para mejorar la gestión de talentos es usar los datos y análisis preparados previamente para rediseñar las trayectorias de carrera de la organización, con el fin de lograr un mejor trabajo tanto en la preparación de talentos para roles de alto impacto como en la preparación de suficientes talentos para esos roles. Las acciones a llevar a cabo pueden incluir: rediseño de roles para maximizar el nivel profesional en roles críticos, eliminar cuellos de botella y eliminar movimientos que no proporcionan experiencia esencial o que duplican las experiencias de los otros roles de la trayectoria.
3. Colaborar tanto de manera interna como externa para reducir la brecha de habilidades y la escasez de talento.

Todo lo comentado hasta ahora se refiere a una mejor gestión del pipeline de talento. Pero asegurarse que la organización tenga el talento que necesita para competir y ganar depende no solo de la gestión interna de talentos sino también de una adecuado oferta de trabajo externa. Y la cuestión que las empresas enfrentan al respecto no es solo si hay bastante gente en la oferta laboral sino también si hay suficiente gente calificada.
El alto desempleo y la escasez de habilidades son problemas serios alrededor del mundo. Las empresas que han superado con éxito estas barreras reconocen rápidamente que los problemas son aún mayores como para poder enfrentarlos solos.

Un informe reciente de Mercer y del Foro Económico Mundial hace notar que la colaboración resulta efectiva en mover gente a los trabajos adecuados, mover los trabajos hacia donde existen grupos adecuados de talento y mover los no empleables a los empleos.
4. Compromiso para ganar los corazones y las mentes de su fuerza de trabajo.

Sin importar de qué manera se implementan otras estrategias de gestión de talentos, las organizaciones deben conseguir el reconocimiento de los mismos empleados si van a formar organizaciones de alto desempeño. Cuando las compañías se ganan los corazones y las mentes de sus empleados, pueden lograr la más alta productividad de los mismos, sus mejores ideas y un compromiso genuino para el éxito de la organización, que conduzcan a mejoras en la calidad del servicio, en satisfacción al cliente y en resultados financieros de largo plazo. 

Dada la volatilidad que existe actualmente en el ambiente empresarial, cada vez más compañías reconocen el talento como la “salsa especial” que diferencia a las organizaciones de alto desempeño de sus competidoras. Pero el talento es un activo muy difícil de gestionar, que se muestra bajo diversas formas, que responde a diferentes incentivos, capaz de despertar grandes pasiones o grandes apatías y que contribuye de muchas maneras al éxito de la empresa como un todo.

No alcanza con identificar a los mejores. Hay que poder contratarlos con el paquete de compensaciones y beneficios adecuado e integrarlos a la nueva organización, etapa esta última que requiere una atención y cuidados especiales para que el talento no sea rechazado por la organización.

Claudio Fernández Aráoz en su libro Grandes decisiones, grandes líderes concluye que en la selección del mejor talento la experiencia cuenta, pero por sí sola no es suficiente para predecir el éxito; el coeficiente intelectual tampoco es suficiente para garantizarlo. Es la inteligencia emocional la característica más sobresaliente que está altamente correlacionada con el éxito.
Fuente: material de Mercer y el libro Grandes decisiones, grandes líderes de Claudio Fernández Aráoz.
(*) Zoltan Rosenfeld: Asesor en gestión estratégica de recursos humanos con especial foco en la gestión de compensaciones y beneficios. Se retiró a fin de2012 de Mercer, luego de una experiencia de 40 años en el área de recursos humanos. Durante los primeros 20 años se desempeñó en diferentes funciones del área en empresas de primera línea como 3M, Fate, Grupo Bridas, Río Colorado y Gillette y los siguientes 20 años lo hizo en firmas de consultoría como Towers Perrin y Mercer.