Transformar el talento en una prioridad estratégica

<p>Eso sostienen Matthew Guthridge, Asmas Komm y otros expertos de la consultora McKinsey. M&aacute;xime en tiempos tan cr&iacute;ticos como los actuales.<br />
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En general, a las empresas les encanta insistir en que el capital humano es su clave para competir. Por el contrario, la mayor&iacute;a est&aacute; tan mal preparada para descubrir, cultivar o retener gente como hace casi 12 a&ntilde;os, cuando McKinsey encar&oacute; su primer estudio en la materia &ldquo;la guerra por talentos&rdquo;).<br />
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Hacia 1997, en efecto, esa investigaci&oacute;n diagnosticaba una escasez de gerentes y profesionales, que se ha intensificado en los &uacute;ltimos a&ntilde;os. Antes de la crisis sist&eacute;mica desatada sobre las principales econom&iacute;as a partir de agosto de 2008, el sector privado estadounidense afrontaba el paulatino retiro de la camada nacida inmediatamente tras la Segunda Guerra Mundial y la falta de sangre joven. Sin el factor generacional, lo mismo sucede en varios pa&iacute;ses emergentes.<br />
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Dos encuestas internacionales efectuadas por la misma organizaci&oacute;n (2006, 2008) revelan que el tema talentos era definido como la mayor preocupaci&oacute;n en los estamentos superiores. Casi la mitad de las respuestas esperaba una creciente puja en el mundo por personal de calidad y sus efectos en la competencia entre ese momento y la d&eacute;cada entrante. <br />
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En rigor, la idea de que tantos y tan costosos esfuerzos hayan fracasado es una obsesi&oacute;n entre elencos directivos. Desde fines del siglo 20, se ha invertido mucho en instrumentar procesos atinentes a recursos humanos. Si bien en general se trataba de acciones bien intencionadas, eran insuficientes &ndash;en el mejor de los casos&ndash;, cuando no superficiales o ineficaces. Dicho de otro modo, demasiadas empresas siguen considerando RR.HH. como una cuesti&oacute;n t&aacute;ctica, de corto plazo, no parte de estrategias de largo aliento que demanden la atenci&oacute;n de los ejecutivos superiores. <br />
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Las indagaciones de McKinsey evidencian que el propio <em>management</em> admite su fracaso (y el de la l&iacute;nea gerencial) en encarar esos problemas. Docenas de compa&ntilde;&iacute;as transnacionales trasuntan los obst&aacute;culos que afronta el &aacute;rea. Entre ellos, mentalidades cortoplacistas, retaceo de colaboraci&oacute;n mutua, ineficacia y confusi&oacute;n sobre el papel de los profesionales.</p>

<p><strong>Enfoques, factores, desafíos</strong><br /><br /> Para gestionar bien en la materia, los ejecutivos deben reconocer que las estrategias no pueden enfocarse sólo en quienes mejor se desempeñen. Más abajo, en efecto, distintos factores influyen para que gente de diversa nacionalidad, género o edad quiera permanecer o no, en una compañía. Por ende, RR.HH. implica la capacidad de generar soluciones aptas y enmarcarlas en una estrategia sin fisuras. <br /><br /> Tres factores externos (cambio demográfico, globalización, conocimiento en el sentido dado al término por Peter Drucker) obligan a las organizaciones privadas a tomar el talento en serio. Pero las amenazas no provienen sólo desde fuera, pues muchas empresas se las arreglan para dificultar las cosas desde dentro.<br /><br /> Mientras el mundo desarrollado afronta menor crecimiento vegetativo, aumento de jubilados y –hoy– una crisis sistémica, las economías emergentes (no las subdesarrolladas) producen un exceso de profesionales jóvenes. De hecho, hacia 2006/7 sus graduados terciarios doblaban los de las economías centrales. Muchas empresas ven con entusiasmo esta fuente de talento menos costosa, pero explotarla no será fácil.<br /><br /> Los equipos de RR.HH. en mercados como China, India, Hungría, Malasia, Irlanda o Polonia señalaban a los investigadores de McKinsey que los candidatos disponibles para cargos técnicos o gerenciales denotan una gama muy variada. Entre los mayores obstáculos surgen mal inglés, dudosas calificaciones educativas y trabas sociales; por ejemplo poca experiencia de trabajar en equipo, falta de iniciativa o renuencia a ejercer liderazgo. <br /><br /> Un problema particularmente difícil lo crea la “generación Y”, o sea nacida a partir de 1980. Su vida ha sido o es marcada por Internet, celulares, exceso de datos –no de conocimientos– y tensiones con los padres. Según expertos en este campo, este grupo exige mayor flexibilidad, tareas interesantes, libertad profesional, incentivos y equilibrio entre trabajo y hogar.<br /><br /> Esta “nueva clase” encara su vida profesional como una serie de capítulos en dos o tres años. Proclives a cambiar de trabajo tan seguido, plantean a las organizaciones riesgos de mala adaptación si sus expectativas no cristalizan. La generación Y representaba en 2007 12% de la población estadounidense activa y, sin duda, es mucho mas difícil de manejar que las anteriores. Como apuntan varios ejecutivos de RR.HH. consultados, estos muchachos no quieren deslomarse 14 horas diarias, pues han visto cómo les fue a padres y abuelos. Especialmente después de la cadena de quiebras iniciada por Enron en 2001, los chicos no quieren dedicar la vida a una sola compañía para finalmente perder el trabajo y hasta la jubilación. <br /><br /> Otro desafío deriva de la globalización. Para tener éxito en Brasil, China, Rusia o India, las empresas privadas deben tener ejecutivos capaces y dispuestos a actuar fuera de sus países originarios. Pero también se requieren talentos locales con mentalidad internacional, aptos para operar con el cliente local. Particularmente donde van surgiendo clases medias. <br /><br /> Finalmente, los trabajadores del conocimiento, el segmento más expansivo –y joven– de muchas organizaciones, tienen perfiles o exigencias peculiares. Según estimaciones de 2007, 48 millones, esto es 35% de los 137 millones de gente ocupada en Estados Unidos, pertenece a ese grupo. Una sola empresa grande llega a emplear alrededor de 100.000. Esto pone en tela de juicio decisiones como la adoptada por Microsoft en enero: eliminar los ascensos por mérito, clave de la vanguardia tecnológica, para ahorrar costos debido a la crisis.<br /><br /> Steve Ballmer –¿también Bill Gates?– olvida que los trabajadores del conocimiento son quienes generan más rentabilidad (hasta el triple, estima McKinsey), pues sus tareas demandan supervisión mínima. Sin embargo, el desempeño de diversas compañías intensivas en la materia varía significativamente de firma en firma y en el mismo sector. Ello sugiere que algunas se esfuerzan en aprovechar mejor la nueva clase de empleados.</p><p> </p>

<p><strong>Enemigo interno</strong><br /><br /> En grado apreciable, los propios directivos son culpables de los problemas para reclutar o estimular profesionales talentosos. Por supuesto analistas, accionistas e inversores aportan la obsesión o la codicia por resultados de corto plazo. A su vez, los gerentes de línea tratan el talento como variable de ajuste: toman expertos en marketing recién cuando lanzan una novedad.<br /><br /> Ese cortoplacismo no deja que el <em>management</em> atienda temas de largo aliento, como detección de talentos o desarrollo de profesionales. A las inversiones en personal calificado con intangibles, no se las considera gastos de capital. Por eso mismo, al momento de recortar costos por una crisis, los ahorros son a expensas de RR.HH. Esta tendencia genera un círculo vicioso: la falta de talentos bloquea el crecimiento de la empresa creando presiones adicionales que, luego, distraen la atención hacia el corto plazo.<br /><br /> No obstante, cuando las empresas convierten el talento en prioridad, pueden caer en otra trampa. Consiste en absorberse sólo en sistemas y procesos, desatendiendo el punto donde emergen casi todos los obstáculos: la cabeza de la gente. Los hábitos mentales, por cierto, son el muro más arduo de franquear. En otras instancias, el escaso peso del departamento de RR.HH. o su déficit de profesionales calificados tampoco ayudan. <br /><br /> En realidad, la influencia de RR.HH. tiende a disminuir a ambos lados del Atlántico norte y la presente crisis sistémica no mejorará esas perspectivas. Por lo común, los ejecutivos entrevistados en ambas encuestas critican a los profesionales de RR.HH. por su escasa familiaridad con los negocios de cada compañía Muchos de ellos tiene una estrecha mentalidad burocrática, no encaran estrategias a largo plazo en su propio campo y no planifican.</p> <table width="500" cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" bgcolor="#eeecda"> <tbody> <tr> <td> <p><font color="#dd5d3f"><strong>Un factor a consolidar en tiempos duros</strong></font></p> <p>“Un momento difícil puede representar oportunidades para empresas sagaces”, sostienen Matthew Guthridge, John McPherson y William Wolf, de McKinsey. Por cierto, toda estrategia cifrada en personal de alta calidad siempre implica riesgos. <br /><br /> Crisis generales y deterioro de desempeños suelen forzar ajustes capaces de afectar a gente valiosa, desmoralizarla o afectar la imagen de una compañía ante potenciales reclutas. También puede postergar programas para desarrollo de ejecutivos. Pero hay mejores opciones. Entre ellas, privilegiar el talento y crear condiciones para que su papel sea clave al mejorar el contexto externo. <br /><br /> En otros términos, las organizaciones deben mantenerse atractivas para los profesionales aprovechando recortes de costos como ocasión de rediseñar funciones. En cualquier puesto, los niveles de responsabilidad, autonomía y supervisión contribuyen a la satisfacción del personal. La propia reducción de elencos laborales crea incentivos para usar mejor los recursos humanos disponibles, eliminar compartimientos estancos y seleccionar profesionales talentosos para las nuevas posiciones. <br /><br /> Un caso ya distante es Cisco Systems en 2001. La crisis de la burbuja puntocom llevó a 8.500 despidos. Pero la compañía rediseñó puestos laborales y funciones, mejoró realineamientos y redujo duplicaciones. Al generar un contexto más colaborativo elevó la satisfacción y la productividad del personal. Vale decir, no se limitó a disminuir plantillas.<br /><br /> Aparte de replantear funciones, las empresas que actúan con cuidado no desisten de adiestrar, preparar o desarrollar talentos. Esos programas tal vez no sean esenciales a la productividad de lago plazo, pero permitan a la gente desempeñarse de manera más adecuada. Otra firma, International Paper, nunca suspendió las clases de su instituto para formar <em>managers</em>: sólo reemplazó instructores externos con internos.<br /><br /> Esto disminuyó costos operativos y, gracias al programa rediseñado, reorientó contenidos. La acción docente de <em>managers</em> superiores vinculó la enseñanza más estrechamente a la toma de decisiones y el desempeño de la firma. En realidad, la pionera en la materia fue International Business Machines (IBM) a mediados de los años 80. Al asumir como presidente ejecutivo, Louis Gerstner puso en marcha una estrategia para reformar la compañía, basada en inversiones anteriores en RR.HH. <br /><br /> Antes de decidir despidos como los de Microsoft en enero último, entonces, las empresas deberían aprovechar sus procesos y equipos de gestión para detectar personal de calidad. En este plano, las compañías proclives a evaluaciones objetivas de desempeño y potencial se hallan mejor preparadas para adoptar decisiones correctas. Máxime, si se añaden consideraciones estratégicas. <br /> Ello implica definir qué tipos de talento responden a las necesidades de la empresa, actuales y –por ejemplo– a tres años, o qué segmentos profesionales están disponibles ahora y en ese futuro. También debieran ver qué clase de personal toma más tiempo para desarrollar o reemplazar. Esta gestión cifrada en desempeño, en un marco estratégico apropiado, ayuda a ubicar y retener RR.HH. de calidad.<br /><br /> Una buena imagen social de la marca también importa en compañías que encaran incorporaciones selectivas de profesionales en unas áreas, mientras siguen recortando costos laborales en otras. Aprovechar lapsos contractivos para descubrir y reclutar talentos desocupados suele ser redituable. Algunas investigaciones sugieren que, si bien la suma de nuevo personal tiende a bajar, su calidad y productividad sube en malos tiempos.<br /> </p></td> </tr> </tbody> </table><p> </p>