<p>Para peor, la credibilidad del sector privado afecta su capacidad de influir en cuestiones polémicas; por ejemplo, proteccionismo o ambiente, claves para el futuro mundial.<br />
Todos lo saben: una “tormenta perfecta” ha sacudido a grandes compañías norteamericanas. Ahora, deben hacer notables esfuerzos para recobrar imagenn. Así lo plantean David Court y Alberto Marchi, del McKinsey Institute, filiales de Dallas y Milán.<br />
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Problemas que pesan</strong><br />
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Los ejecutivos superiores saben perfectamente a qué punto llegan a pesar en la reputación los problemas de responsabilidad social empresaria (RSE). La mayoría reconoce que ciertas compañías, en determinados sectores –particularmente financieros- transgreden contratos con clientes, consumidores, accionistas, proveedores, autoridades, contribuyentes, etc.<br />
También se sabe que esas percepciones parecen perjudicar con creciente amplitud a los negocios. Así lo refleja una nueva encuesta de la publicación trimestral de <em>McKinsey</em> sobre estamentos directivos alrededor del globo. Por ejemplo, 85 y 72% de las muestras, respectivamente, admiten que flaquea la fe pública en las grandes compañías y en el mercado libre.<br />
Según otra fuente, el barómetro Edelman de confianza (ETB) 2009, 62% de respuestas en sus sondeos en veinte países ofrecen similar panorama. “La gente hoy se fía de las empresas menos que hace unos años”, observan quienes compilan un indicador que el instituto considera casi como propio.<br />
Los alcances presentes del desafío a la reputación son consecuencia no sólo de la velocidad o la severidad de acontecimientos económicos inesperados. También resultan de entornos de opinión que datan de cierto tiempo. Estos cambios incluyen el avance de redes sociales y participación en la <em>web</em>, el auge de organismos no gubernamentales (ONG) y otras instancias, que reflejan la declinación de la publicidad como instrumento de RSE. En conjunto, esas fuerzas promueven un escrutinio a fondo sobre las compañías, que devalúa las relaciones públicas convencionales como promotoras de reputación.<br />
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Acciones directas</strong><br />
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Ahora, como nunca, serán las acciones directas –no los rodeos- las que construyan o reconstruyan reputación. Las organizaciones deben escuchar mejor, a fin de percibir temas y cuestiones emergentes, reforzar la comprensión de los nexos con grupos de interés críticos e ir más allá de las RR.PP. tradicionales activando redes de apoyo capaces de influir sobre estratos claves de la sociedad o el mercado. Cumplir eficazmente esa tarea significa avanzar en complejidad y coordinación interna de esfuerzos que apunten a la imagen. <br />
Algunas compañías, por ejemplo no sólo usan claras técnicas conductistas se segmentación, para entender mejor las preocupaciones de los grupos de interés. También movilizan equipos multifuncionales para hacer inteligencia y reaccionar rápidamente amenazas de largo alcance contra la reputación. <br />
Una clave para penetrar barreras estructurales capaces de trabar aquellos esfuerzos es una cúpula comprometida con el liderazgo. Vale decir, ejecutivos superiores con posibilidades, en el actual entorno, de diferenciar sus compañías con firmeza y talento, como lo demanda la situación. En momentos cuando el capitalismo está por el suelo, los dirigentes tienen el deber de consolidar la reputación de sus empresas y de los mercados.</p>
<p><strong>Mal preparadas</strong><br /> <br /> La crisis financiera subraya hasta qué grado las compañías estaban mal pertrechadas para manejar dos cambios importantes en el contexto de la reputación. Primero, la influencia de los grupos indirectos de interés (ONG, activistas comunitarios, redes sociales) ha crecido y crece mucho. Así, la cantidad de ONG registrada en Naciones Unidas pasa de cuatro mil, contra menos de mil hace veinticinco años. Esta proliferación impone a los negocios satisfacer expectativas en una vasta gama de asuntos, desde derechos civiles o cambios climáticos hasta obesidad y uso del agua.<br /> Segundo, la multiplicación de tecnologías en medios y su variedad, junto con el surgimiento de plataformas en Internet, otorga a individuos y organizaciones nuevos canales útiles para someter al sector privado a un escrutinio crecientemente mayor y extensivo. Esta revolución en comunicaciones significa, además, que ciertos problemas –malas condiciones laborales, contaminación-, tolerables en algunas regiones, dejen de serlo en otras por acción de periodistas, investigadores o bitácoras en la <em>web </em>(“<em>blogs</em>”). <br /> Por consiguiente, lo que antes eran riesgos operativos –fallas en procesos, personas o sistemas- se traducen hoy en azares de reputación cuyos costos excederán por lejos los de aquellos antiguos deslices. Así, en los bancos la privacidad de datos (cuentas numeradas inclusive) hace a la imagen de esas entidades. En farmoquímica, los malhadados ensayos clínicos de Merck con Vioxx, un analgésico, fueron desastrosos para la reputación del laboratorio por falta de transparencia.<br /> <br /> <strong>Sistemas anacrónicos</strong><br /> <br /> En un contexto tan disperso y multifacético, las compañías han de recoger datos sobre potenciales riesgos a la reputación por toda la estructura, analizarlos mediante métodos complejos y encarar las acciones necesarias para mitigarlos. Ello puede involucrar alianzas entre partes (gobiernos inclusive) y coordinación para actuar velozmente.<br /> Muchas firmas, por el contrario, se respaldan en pequeños, centralizados departamentos de RR.PP., no de RSE, incapaces de detectar a tiempo o examinar bien amenazas a la reputación. Por ende, esos equipos convencionales no saben tratar con una ONG.<br /> En cuanto a los gerentes de división, pueden rastrear peligros de ese tipo, pero a menudo no advierten sus alcances reales. ¿Por qué? Porque el sistema de comunicación interna puede inhibirse al carecer de métodos consistentes para cuantificar el riesgo inminente.<br /> <br /> Si las responsabilidades de manejar estos problemas suelen ser poco claras, las reacciones a desafíos de reputación se limitarán al corto plazo, serán <em>ad hoc</em> y puramente defensivas. Una paupérrima mezcla, dadas las inquietudes actuales del público y diversos grupos de interés. Esto plantea un problema que las compañías debieran resolver pronto: aun si los desafíos a la reputación subrayan la relevancia de buenas RR.PP., las empresas tendrán dificultades si se apoyan sólo en ellas y no perciben las causas fundamentales.<br /> <strong><br /> Fácil y difícil</strong><br /> <br /> Un punto de partida lógico para quienes buscan un juego más abierto consiste en crear una red de alarma temprana, a fin de que los ejecutivos se den cuenta pronto de problemas atinentes a la imagen de la firma. En la experiencia de ambos autores y de McKinsey, la mayoría de organizaciones funcionan bastante bien para seguir menciones o señales de la prensa y muchas ya rastrean una multitud de voces en el ciberespacio o entre ONG. No obstante, aunque sean acciones efectivas y requisitos indispensables para responder a grupos de interés, no son las tareas más duras. <br /> Algo mucho más complejo es prepararse para afrontar amenazas serias a la reputación cuya frecuencia potencial y costos han subido enormemente. Esto refleja un clima proclive a presiones originadas en legisladores, reguladores, OBG y el público. En suma, un contexto menos propicio para los negocios donde las amenazas pueden mimetizarse en cuestiones atinentes al desempeño mismo de una compañía.<br /> Aprestarse para responder a esos peligros con instrumentos de RSE obliga a destacar tres prioridades. Primera, reunir datos suficientes para comprender a los principales grupos de interés y sus actitudes. Segunda, enfocarse en lo que importa más al mayor número de estos públicos. Tercera, tratar de influirlas mediante técnicas mucho más complejas que las de RR.PP. convencionales.</p>
