Químicos en un contexto de competencia mundial

<p>Los líderes preexistentes han venido operando durante más de dos decenios con los mismos, rígidos fines: elevar ganancias para accionistas y ejecutivos, partiendo de una cartera tecnológica y una base de activos. Esto les permitía hacer incursiones oportunistas fuera de sus mercados tradicionales e intentar aprovechar la expansión de mercados emergentes. El hecho de que esas compañías proviniesen de Europa occidental, Norteamérica, Japón o Surcorea sólo añadía matices a un planteo común.</p><p><strong>Oportunidad para emergentes</strong></p><p>Por el contrario, la manufactura química representa –para estados emergentes- oportunidades de convertir en efectivo recursos e insumos capaces de construir industrias y crear fuentes de trabajo para poblaciones en veloz crecimiento vegetativo. Lo mismo vale para filiales de petroleras en esos países, sin tener en cuenta los efectos negativos en la estructura o la rentabilidad de las empresas convencionales. <br /><br />En rigor, para grupos líderes basados en los mayores y más dinámicos mercados emergentes, la industria química se necesita para proveer rubros indispensables a una expansión económica y social sostenida. Los bajos salarios y bajos costos operacionales de estos países se traducen en inversiones de capital competitivas. Muchas de esas compañías son propiedad del estado o de poderosas familias (como Tata o Mittal en India) con fuertes lazos gubernamentales. Estas organizaciones pueden usar su producción para cooptar el crecimiento de cada mercado. Poco les importan los desequilibrios de oferta y demanda en escala global que afecten a los químicos involucrados.<br /><br />Resulta relevante que esos grupos recién llegados abarquen muchas empresas respaldados por gobiernos. Como resultado, estas firmas pueden invertir en escala muy superior a la de gigantes operadores químicos convencionales. Este factor se observa en los farmoquímicos genéricos de India, Brasil o Sudáfrica.<br /><br />Para los nuevos productores –provengan de países ricos en insumos o de países emergentes con bajos costos laborales-, la entrada a mercado se ha apoyado en producción, aprovechando las bajas bases de costo para establecer presencia vinculada a ese componente en sus mercados exportadores. Se trata de una conducta lógica y de un punto natural de acceso. Pero tiende a reducirlo a mero insumo, destruyendo buena parte del valor existente en un mercado, tanto para nuevos concurrentes como para los establecidos. <br /><br />A medida como nuevos operadores generan presencia en la industria deben desenvolver capacidades para sostener su crecimiento y mostrarse más interesados en el tipo de perfil que buscan crear. Como primer paso, deben definir sus propios esquemas de investigación y desarrollo e innovación. Juntos, les permitirá ofrecer productos diferenciados y hacerlos menos dependientes de las firmas existentes en lo atinente a tecnologías.</p><p>Aptitudes de marketing</p><p>En segundo término, los nuevos productores han de comenzar a organizar sus aptitudes de marketing, de manera que puedan ir más allá de la simple venta a bajo precio. Esto les facilitará sacar plenos beneficios económicos de sus productos. Por supuesto, deberán desarrollar habilidad en áreas tales como comercialización, precios transaccionales, definición de valor y manejo de la fuerza de ventas. Son, claro, necesidades compartidas por todos los recién venidos, sea que manufacturen para exportar o que cubran demanda adicional en sus mercados originarios. <br />Desarrollar esas capacidades contribuirá a que los nuevos concurrentes obtengan mejores retornos de sus actuales líneas de productos y eviten perder plata vendiendo a precios exageradamente bajos. Obrar así será aun más necesario si los operadores diversifican carteras incluyendo rubros más complejos y con mayor valor agregado. Sin duda, los nuevos ítems los impulsarán a sacar la máxima renta posible.<br />Convertirse en abastecedores mundiales de químicos requiere de los advenedizos establecer aptitudes y habilidades en marketing y ventas, orientadas a mercados –centrales o no- lo bastante complejos como para admitir determinadas clases de productos. Muchos de ellos exigirán esquemas y canales de venta completamente distintos. Por ende, ello implica lidiar con aprobación de productos, registros, relaciones personales con clientes, programas pro desarrollo de químicos y acciones específicas para ese fin.</p><p> </p>

<p>Muchos cambios son estructurales. En la industria qu&iacute;mica, surgen operadores vinculados a pa&iacute;ses que producen o exportan hidrocarburos. Pero tambi&eacute;n proliferan mercados emergentes en veloz expansi&oacute;n, como China, India o Brasil <br />
Los nuevos protagonistas se centran en la monetizaci&oacute;n de recursos y el desarrollo econ&oacute;mico, en contraste con metas tan cl&aacute;sicas como beneficiar a accionistas e inversores, hist&oacute;ricas bases estrat&eacute;gicas de las grandes compa&ntilde;&iacute;as.<br />
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Los que se incorporan al negocio responden a nuevas, diferentes reglas y est&aacute;n mejor ubicados para usufructuar dos de las din&aacute;micas que definir&aacute;n el futuro. A saber, control de insumos primarios claves en un mundo de crudos caros &ndash;su paulatino agotamiento apunta en esa direcci&oacute;n- y acceso privilegiado a mercados de consumo expansivos. <br />
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Si bien los reci&eacute;n venidos pueden hallarse mejor ubicados que los preexistentes (compa&ntilde;&iacute;as de Norteam&eacute;rica y Europa occidental), el desplazamiento general al este plantea desaf&iacute;os a ambos grupos- Si los nuevos quieren insertarse como l&iacute;deres sectoriales en las pr&oacute;ximas d&eacute;cadas, cristalizar la creaci&oacute;n de riqueza y explotar el potencial de mercado, deber&aacute;n moverse r&aacute;pidamente. <br />
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Tendr&aacute;n que ir m&aacute;s all&aacute; de reducir costos y tomar posiciones de avanzada, es decir desarrollar capacidades que las pongan a la altura de sus antecesoras en t&eacute;rminos de gesti&oacute;n, innovaci&oacute;n y comercializaci&oacute;n. Al mismo tiempo, las empresas ya instaladas deber&aacute;n asegurar sus &eacute;xitos en el nuevo escenario, adaptando estrategias y prioridades. Nuevos y antiguos capaces de encarar esos pasos estar&aacute;n mejor situados para encabezar una trayectoria rentable en la industria qu&iacute;mica mundial.</p>
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<p><strong>Habilidades ejecutivas</strong></p>
<p>En tercer lugar, todas las iniciativas descriptas relacionadas con armar un mercado mundial requieren que lo concurrentes den los pasos precisos para establecer operaciones internacionales y –lo fundamental- contar con las habilidades ejecutivas para gestionar adecuadamente todas las acciones. Sea que las operaciones se den mediante F&A o partan de cero, crear y manejar subsidiarias en el exterior comportará nuevos desafíos para la conducción y los equipos gerenciales.<br />
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Los productores químicos instalados históricamente en Europa occidental, EE.UU.-Canadá, Japón y Surcorea deberán adaptarse a bajas tasas de crecimiento en la demanda general, prevalecientes en sus propios mercados. Resulta claro que hay segmentos de la industria en mercados centrales maduros que continúan mostrando buenas perspectivas y parecen relativamente a salvo del nuevo, difícil escenario mundial. El grupo se divide en dos áreas relevantes, superior e inferior, ambas con nichos comparativamente inexpugnables.<br />
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La primera abarca segmentos de industria química en mercados que requieren interactuar con clientes y alto grado en servicios de apoyo. Los ejemplos comprenden firmas de sabores y fragancias –exigen sutiles percepciones sobre los clientes-, productos exclusivos o personalizados, pintura de autos, químicos para cueros, artículos de lujo y otros. En esta gama, las relaciones con los clientes dificultan que un competidor se interponga. <br />
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La segunda categoría involucra un grupo de químicos básicos cuyos bajos precios hacen no viable la importación. Entre ellos, ácido sulfúrico, peróxido de hidrógeno, gases industriales y, hasta cierto punto, soda cáustica. Todos pertenecen y seguirán perteneciendo a mercados regionales o locales.<br />
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<p><strong>Grandes cambios</strong></p><p>Al salir de la crisis sistémica occidental de 2007/10 y la recesión paralela –no aún de la crisis de endeudamiento en la Eurozona- la actividad global se encuentra ante transformaciones fundamentales. La primera hace a la dinámica de precios en energía y combustibles, comenzando por una volatilidad sin precedentes en materia de hidrocarburos. Por lo demás, sus niveles son notablemente superiores a los vistos en los últimos veinte años. También son mayores a los sufridos al emerger de recesiones anteriores.<br /><br />Por cierto, ha habido pocos avances en cuanto a regular emisiones contaminantes (fue claro en la reunión de Durban). Mientras tanto, la industria siente divergencias crecientemente pronunciadas en valores regionales de electricidad y gas natural. Dicho de otra forma, las diferencias entre ventajas y desventajas de costos tienden a incrementarse según geografías.<br /><br />En otro nivel, la recesión económica acentúa la aceleración en el desplazamiento de demanda general desde economías centrales hacia las emergentes y en desarrollo Mientras, la demanda del Atlántico norte no volvió en 2011 a volúmenes previos a la crisis de 2008/09 y no lo hará tampoco en 2012. Entretanto, crece también la capacidad instalada nueva en Asia occidental y Sudamérica. Como contrapartida, se multiplicaron durante el primer semestre los cierres de planta anunciados en Europa occidental, Estados Unidos y Japón.<br /><br />Estrechamente relacionado con ello es el tercer gran cambio: la llegada a los estamentos superiores del negocio de empresas basadas en países productores o exportadores de hidrocarburos y en mercados importadores como China e India. O sea, economías de alto crecimiento. Los simples esquemas de precios formuladas por los nuevos jugadores plantea en cierto modo una trayectoria que los hará chocar con las recetas convencionales. Vale decir, las orientadas a utilidades de accionistas e inversores. Este potencial rupturista recién hoy empieza a ser percibido por sus actores.<br /> </p>