<p>El texto siguiente resume un trabajo de John Hoffmeister, ex presidente de Shell Oil, división en Texas del grupo Royal Dutch/Shell. Naturalmente, fue redactado antes del desastre en la plataforma Deepwater horizon y el derrame subsiguiente en el golfo de México.<br />
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“En agosto de 2006, resolví iniciar giras por locales y estaciones de servicio. Esto fue luego de los huracanes Catalina y Rita, a fines del verano. Los precios de combustibles habían estado trepando durante tres años y los problemas de abastecimiento ocasionados por esos tifones los hizo subir mucho más. Empecé a recibir correos electrónicos donde me colgaban en efigie. Menos mal que aún no existían las redes sociales.<br />
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“Por otra parte, la mayoría de legisladores y reguladores desconocen cuestiones claves. Por ejemplo, necesidad de asegurar abastecimientos en la mayor cantidad posible de fuentes, tener en cuenta el cambio climático, las emisiones de dióxido de carbono o la seguridad en materia de combustibles y energía.<br />
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“El consumo de hidrocarburos en EE.UU. se triplicó en las seis décadas de 1950 a 2009. Aparte, se ha desplazado de la demanda industrial a la residencial y comercial, computación inclusive. Con el crecimiento de población en grandes economías emergentes, la espiral de consumo se acelera. Pero gobiernos y empresarios petroleros siguen mal preparados para un futuro de veloz expansión de demanda e insuficiencia paulatina de fuentes accesibles.<br />
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“Esto es particularmente serio ante la necesidad, harto real, de reducir daños ambientales. No sólo de monóxido o dióxido de carbono, sino de otras emisiones relativas a la generación de energía. Sin duda, empero, tomará tiempo pasarse a fuentes renovables, en especial hídricas. Esto lo veíamos en la compañía, pero no nos escuchaban y hoy sé por qué: tampoco nosotros prestábamos atención. Ergo, me dediqué a recorrer nuestros concesionarios en EE.UU. desde mediados de 2006 hasta principios de 2008, cuando me jubilaron. <br />
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<strong>Matices y contrastes</strong><br />
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“Mi itinerario me llevó a visitar estaciones de servicio y locales de la marca, sin anuncio previo y, a menudo, sin identificarme. La idea era conversar con licenciatarios, encargados y clientes. Curiosamente, mi primer caso (en Erie, Pennsylvania) fue un éxito: el local resplandecía, todo estaba en orden y la encargada sabía atenderlo a la perfección.<br />
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“Mientras tomábamos café, me señaló que sus clientes regulares no estaban en absoluto contentos con los precios en el surtidor pero no le echaban la culpa a su negocio. Le revelé que trabajaba en Shell y solía caer de sopetón en las estaciones de servicio para ver cómo marchaban las cosas. Ella confesó que no sabía gran cosa de la empresa, pues su local era propiedad de una pequeña distribuidora independiente. Eso sí, los camiones tanques de Shell entregaban los pedidos rápido, sin tener en cuenta el clima o la hora.<br />
“Días después, visité una estación pegada a una ruta interestatal, o sea de tránsito interno. Era un desastre. La suciedad que tapaba el acceso llevaba meses ahí. El encargado hacía juego, rodeado de basura y pilas de diarios viejos, mientras había mercadería por todas partes, sin acomodar en las góndolas. Intenté ir al baño, pero nada funcionaba y el hedor era terrible.<br />
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“Le pregunté al hombre cómo iba el negocio y me replicó, casi ladrando, que no era asunto mío. Soy persistente e insistí, haciendo alusión a los precios en alza. Me retrucó preguntando si pensaba comprar algo; si no, que me fuera. Ahí pelé la tarjeta de director ejecutivo. La escrutó en silencio y, de pronto, explotó. Suponiendo que lo haría echar, preguntó quién me creía yo para dejarlo en la calle con su familia. Luego señaló que conocía el último balance de Shell: la empresa ganaba miles de millones y a él le costaba tener sus cuentas al día.<br />
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“Traté de explicarle temas como la presión de la oferta y la demanda sobre los precios, las malas políticas del gobierno federal, la dependencia de importaciones caras y los problemas de los minoristas como él. En realidad, ésos serían los casos típicos de mis giras. A ese encargado le pareció extraño que alguien como yo se tomase tiempo con un simple concesionario. En cuanto a mí mismo, acabé advirtiendo una cosa: si quien exhibe el logo Shell en el mameluco ve a la compañía como el problema, algo no funciona bien.</p>
<p><br /> <strong>Pasando por alto al cliente</strong><br /> <br /> “Cada día, decenas de millones en el planeta paran en una estación de servicio. Para la mayoría, es la experiencia más negativa de la jornada. En Estado Unidos, el usuario minorista debe detenerse, salir del coche, localizar el surtidor, pagar por adelantado o ingresar un código si emplea tarjeta, cargar y, eventualmente, ir al baño, cerrado con una llave que ha de pedir en mostrador.<br /><br /> “Esta deliciosa experiencia requiere que los consumidores paguen sumas que no ven como justificadas a un gigante de quien no saben casi nada. Ah, sí ¿el usuario precisa asistencia mecánica u orientación local? Que se las arregle como pueda. Durante siete años, en una encuesta Gallup sobre preferencias del público en veinticuatro sectores, los combustibles ocuparon el último puesto. Si las principales petroleras atienden sus negocios al detalle en forma tan hostil hacia los clientes ¿deben sorprenderse de su pobre reputación?.<br /><br /> “No. Ni siquiera los productos son atractivos. Desde la extracción de crudos o gas –un proceso sucio- hasta que el refinado llega los automotores, las empresas hacen lo imposible para que las naftas, por ejemplo, ni siquiera se vean, toquen o huelan. Derrames o filtraciones de crudos o refinados no son sólo experiencias desagradables, sino también tóxicas o cancerígenas.<br /><br /> “Vender combustibles al detalle es algo secundario para las compañías, o sea una manera de sacarse de encima algo que insumió tiempo y capital para sacar del subsuelo terrestre o marino. Márgenes brutos de apenas 12 a 13% tornan el extremo minorista lo menos rentable del negocio, tan molesto como pobre fuente de valor agregado.<br /><br /> “Al mismo tiempo, las petroleras que controlan redes de estaciones suelen ser objetos de acciones antimonopólicas. Tras huracanes u otro tipo de catástrofes, siempre se esperan críticas de fiscales federales y estaduales que acusan a las empresas de subir precios o retacear oferta. En otra escala, las bocas minoristas de expendio suelen ser multadas por diversas transgresiones.<br /><br /> “En algunas compañías grandes, es preciso escarbar hasta el cuarto o quinto estrato para ubicar a quienes se ocupan de las estaciones de servicio. Tampoco hay interés en las cúpulas. Recuerdo que, en medio del alza operada a fines de 2005, un directivo petrolero le dijo al entonces jefe de la mayoría en la cámara baja, Dennis Hastert: ‘si los norteamericanos no quieren nuestra naftas, no importa, pues otros las comprarán afuera’. Y las petroleras todavía se preguntan por qué las detestan”. </p>
