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<p>Este fenómeno y su efecto, la “globalidad”, han sido abordados por expertos de Wharton y Boston Consulting Group. Según Harold Sirkin (del BCG), “la globalización se ha terminado”. En su lugar, surge una realidad que su apóstol, junto con James Hemerling y Arindam Bhattacharya, define en el libro <em>“Globality: Competing with Everyones from Everywhere for Everyhing”</em>. Algo así como “competir con todos por todo y desde todo ángulo”. <br />
Conversando con Knowledge@Wharton, Sirkin afirma que “los principales países en desarrollo han trocado negocios unilaterales en un proceso a doble mano.</p>
<p><strong>–Usted dice globalidad, pero ¿no sigue siendo globalización?</strong><br />
–Las formas convencionales de globalización se agotaron, salvo quizás en el sector financiero. Una de ellas consistía en empresas occidentales, luego también japonesas, que iban a economías en rápido desarrollo muy pobladas y con salarios muy bajos. Allí, fabricaban o compraban productos y los exportaban a mercados centrales. También vendían a países emergentes bienes de lujo.<br />
Pero el surgimiento de China, India, Brasil o Europa oriental genera procesos de doble mano. En estos cinco o seis años, se han visto no ya sólo firmas occidentales yendo a esas áreas, sino –además– compañías de países emergentes convirtiéndose en conglomerados multinacionales tipo Tata, Arcelor-Mittal o BaoSteel. A esto llamamos “globalidad” y es una tendencia que está mejorando los niveles de vida de 15 a 20% de una población que, antes, apenas ganaba para comer, como sigue ocurriendo en gran parte de África.</p>
<p><strong>–¿Cómo es el concepto de la “triple T”?</strong><br />
–Significa que hay una necesidad de competir con todos, por todo, en todo el mundo. Representa, claro, una amenaza a empresarios y gerentes que no entienden su clave: esas compañías del mundo en desarrollo gozan de varias ventajas que las sindican como potenciales competidoras en América anglosajona, Europa occidental y Japón. <br />
Por de pronto, empiezan a afincarse en posiciones capaces de rivalizar con grupos tradicionales. Quienes lideran el cambio saben explotar oportunidades y, eventualmente, combinar lo mejor de este y oeste.</p>
<p><strong>–¿En qué se diferencian su globalidad y el “mundo chato” que vislumbra Thomas Friedman? </strong><br />
–No creo que el mundo sea chato. Más bien, parece un puercoespín. El libro de Friedman era seductor y su título –<em>“The World is Flat”</em>– todo un gancho. Pero, por el contrario, este planeta es un campo erizado de desigualdades. A tal punto que, si los salarios reales o las capacidades fuesen idénticos en todas partes, la globalidad no habría aparecido. Así, empresas que actúan en ámbitos con diferencias entre sí comienzan a explotarlas en su favor.<br />
En ese punto, crean sus propias ventajas invirtiendo en investigación y desarrollo de bienes y servicios. O hacen como Tata –cuyos activos en India suman US$ 25.000 millones–, que compra la marca Jaguar y Corus Steel (una fima angloholandesa con base en Brasil) para fortalecerse en nuevos mercados.</p>
<p><strong>Riesgos y oportunidades<br />
–¿Cuáles son las implicancias en lugares como China o India? ¿Qué riesgos y oportunidades les depara la globalidad?</strong><br />
–Los mismos que, con matices, afrontan las compañías occidentales. Una firma que opere donde la mano de obra se paga a US$ 1 la hora y sube 8% anual, tiene enormes ventajas sobre un rival estadounidense que paga US$ 25 la hora y aumenta 2,5% anual o uno alemán (US$ 40 la hora). Pero debe explotar las diferencias porque, si no sale de lo local, perderá terreno, pues la competencia no se reduce a los salarios. Si fabrica productos simples o baratos, no tendrá problemas pero, en otros casos deberá diversificar mercados para desarrollar su geografía de negocios.<br />
Si una empresa no adopta perspectivas globales, la competencia en China, India, Vietnam o Brasil le sacará porciones de mercado. Pero deberá admitir que los bajos costos no alcanzan para ganar la carrera porque, ya, todos sus rivales tienen acceso a ellos.</p>
<p><strong>–Si las cosas son así ¿cómo influyen en mercados o segmentos más maduros? ¿Qué estrategias se aplicarán? </strong><br />
–Se comienza seleccionando geografías. Pero eso no consiste solamente en ir a esos países, fabricar algo y exportarlo. En el caso de China e India, es un gigantesco mercado que combina 2.500 millones de personas. Este número llega a 3.500 millones aproximadamente sumando las economías en rápido desarrollo. <br />
En unos 20 años, otros 1.000 millones de consumidores evadirán la pobreza extrema, se agregarán al conjunto y depararán enormes oportunidades para los productos y, también, para las empresas que venden insumos a estas compañías que los fabrican. Esos 1.000 millones adicionales superan la presente población actual de la Unión Europea, EE.UU. y Japón. Nadie puede darse el lujo de quedarse sentado en Francfort, Londres o Filadelfia e ignorar semejantes oportunidades.</p>
<p><strong>El caso Nokia<br />
–¿Puede citar compañías que estén siguiendo estrategias creativas para alcanzar a aquellos 3.500 millones?</strong><br />
–Hay muchas. Quizás un excelente ejemplo sea la finesa Nokia, que produce y distribuye celulares. Al principio de su expansión, se estableció en China apelando a una estrategia convencional: ofrecer una novedad occidental cara. Eso funcionó mientras la demanda del producto se limitaba a estamentos ricos.<br />
Pero una pila de firmas locales se largó a fabricar celulares mucho más baratos, la demanda empezó a crecer y les sacaba mercado a los fineses. Más tarde, esos competidores fueron subiendo al segmento propio de la marca escandinava. Una reacción convencional habría sido retroceder. Nokia era demasiado astuta para hacer eso: replanteó la estrategia de producto, adaptó los celulares al usuario chino y encontró la manera de ofrecer calidad a precios razonables. Además, modificó la red de distribución admitiendo que, cuando se trata de entender al cliente, debían tener su propia gente a cargo. Tras bajar hasta menos de 13%, hoy la porción de mercado ha vuelto a 30%.</p>
<p><strong>–¿Hasta qué punto la presencia o aparición de multinacionales en mercados emergentes erosiona ventajas competitivas de compañías locales? </strong><br />
–Resulta más fácil empezar tratando de entender el otro mercado, como le sucede a cualquier empresa china que entre en EE.UU. Aun reclutando elementos locales, subsiste una amplia brecha entre operar en Los Ángeles o Nueva York. <br />
Ahora bien, las empresas occidentales son fuertes en su propio terreno y tienden a achicar las ventajas de un rival chino o indio. Pero éste puede aprender y emularlas. Claro, siempre habrá pujas y por eso insisto en la triple T: competir con todos por todo y desde todos lados.</p>
<p><strong>–¿Existen puntos de equilibrio?</strong><br />
–Existe una dinámica de la competencia… Perdedores y ganadores habrá tanto en las economías de rápido desarrollo cuanto en las centrales. Nuevos equilibrios surgirán, pero eso tomará tiempo, porque exige una serie de cambios. Históricamente, se competía en bienes y servicios, hoy entran en el juego materias primas, recursos –renovables o no– y mano de obra. <br />
Este proceso es claro en India, donde unas empresas les roban profesionales a otras, ofreciéndoles más sueldo y bonificaciones. Las bases de la competencia y los equilibrios nuevos llevan a un universo diferente. Por ejemplo, una gama de productos innovadores irá convirtiéndose en insumos o rubros básicos.</p>
<p><strong>–Habla usted de ganadores y perdedores en ambos bandos, o sea compañías nuevas y prexistentes. ¿Qué los separa?</strong><br />
–La ecuación se reduce a entender el paradigma del otro. En una perspectiva centrada en EE.UU., hay una solución muy distinta a la que ve desde China o India. Si pueden combinarse ambas perspectivas, se arribará a una fórmula exitosa. <br />
Nuestro libro lo llama “apuntar con precisión”. Consiste en decidir qué hacer y dónde. Por ejemplo, fíjese en una empresa india como la metalúrgica Bharat Forge, tercera del mundo en su género. La firma adoptó una serie de medidas relevantes, no necesariamente centradas en bajos costos. Hicieron adquisiciones en Alemania, China y en otros lugares del globo, con el objeto de acercarse a los clientes y a diversas tecnologías.<br />
Eso quiere decir que combinan lo mejor de dos mundos. Su filosofía es clara: está bien competir con altos costos en ciertos sitios, porque vale la pena. Es posible una adecuada política de precios, que permita incorporar mejores capacidades, sin aferrarse a competir sólo con bajos costos. Y a Bharat le va muy bien.<br />
Insisto: si uno se sienta en la central de la compañía y no advierte ese tipo de oportunidades, acabará perdiendo batallas, segmentos y mercados enteros. Cualquier empresa de una economía emergente que quiera subirse al escenario mundial debe empezar por pensar cómo competir efectivamente en una economía central.</p>
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<p><strong>Lecciones<br />
–¿Es verdad que ciertas lecciones son más fáciles de aprender que otras? Quiero decir, si usted examina compañías como IBM o Accenture, ve que han armado grandes estructuras en India dedicadas a tecnología informática (TI), con miles de empleados. En ese sentido, usted tiene toda la razón, pues logran rivalizar con firmas de menor costo. Por ejemplo, InfoSys, Wipro o TCS. Pero, por otra parte, esas firmas locales han encontrado obstáculos para desarrollar nexos con clientes en países occidentales. Exactamente, el punto fuerte de IBM o Accenture. Por consiguiente, esa dinámica le facilita a IBM, por caso, instalar una subsidiaria capaz de emular los costos de sus competidoras indias. Eso no les ocurre a éstas respecto de EE.UU. ¿entonces?</strong><br />
–Sería preciso incorporar la creatividad a esa dinámica. Los paradigmas que influyen la mentalidad occidental son muy diferentes de los indios o chinos. El oeste tiene patrones de pensamiento positivista difíciles de modificar. En Oriente, lo que uno ignora puede terminar obrando holísticamente en su favor. Basta fijarse en el Nano de Tata, un auto que se vende a US$ 2.500, y preguntarse por qué no lo pensaron primero en Detroit o Stuttgart. “Imposible”, habían dicho alemanes y estadounidenses. Pero Tata lo hizo merced a su creatividad. Este factor suele nivelar el campo de juego.</p>
<p><strong>–Hoy nos hallamos ante una crisis general y perspectivas de severa recesión e iliquidez. ¿Estos factores perturbarán el proceso de globalidad?</strong><br />
–En realidad, inclusive podría acelerarlo: la escasez de crédito a tasas razonables puede acentuar presiones para reducir costos. Naturalmente, ese componente obra en beneficio de operar en economía emergentes.<br />
Por lo mismo, alentará a más empresas occidentales a dirigirse a esos mercados por razones de costos. Como ocurrirá, inversamente, al surgir oportunidades para que se establezcan en el oeste empresas china, indias, brasileñas, sudafricanas, etc.</p>
La hora de la globalidad
Las empresas occidentales solían tener acceso irrestricto a materias primas, alimentos, capitales y mano de obra en todo el mundo. La creciente demanda de China, India, Brasil y otras economías emergentes ha cambiado todo. A diferencia de la globalización convencional ya agotada, las nuevas tendencias geopolíticas y financieras alteran patrones de negocios.
