<p>¿Pero de dónde vino ese dinero? En algunos casos no de los lugares adecuados. Hubo crisis de negocio nuclear en todas partes, desde AIG a Citibank, o a General Motors. En realidad, ya se había visto este cuadro – dicen los autores de este ensayo, Chris Zook y James Allen- , o algo parecido, en 1999, cuando en medio de una locura de inversiones se infló valor de los activos en todas las operaciones globales dando por finalizado el anterior récord mundial de expansión.<br />
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Era en aquellos locos tiempos, en el pináculo de la burbuja de Internet, que apareció publicado en 2001 <em>Profit from the Core</em>. “Concentrarse en el negocio nuclear” se convirtió en la máxima de una era donde “todo valía”. <em>Profit from the Core</em> relata una letanía de ejemplos donde las empresas perdieron de vista aquello en que realmente eran buenas, se apartaron de sus fortalezas y dejaron que su verdadera ventaja competitiva se deteriorara.<br />
Pero las empresas con verdadero desempeño sostenible – tanto entonces como ahora — tienen cuatro características en común: ponen mucho foco en su núcleo, reinvierten en ese negocio central, cuentan con una base de clientes leales, y tienen un modelo bien definido y repetible para ampliar el núcleo.<br />
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Lo que ocurre hoy día con bastante frecuencia es que muchas empresas se preguntan si tal vez su esencia podría haber cambiado como resultado de tantas turbulencias. Esa preocupación se profundizó cuando los equipos gerenciales admitieron la necesidad de una plataforma común para usar como base de crecimiento cuando se salga de la crisis financiera. <br />
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Volver a crecer</strong><br />
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• Las posibilidades de lograr crecimiento rentable y sostenido siguen planteando un gran desafío: sólo una de cada 10 compañías en todo el mundo logró aumentar ganancias e ingresos más de 5,5% en los 10 años que finalizan en 2008. <br />
• Durante sucesivas recesiones y recuperaciones son las empresas más débiles las que tienden a ser los paragolpes de sus industrias, mostrando oscilaciones de tres a cinco veces la del líder; una debilidad derivada de desarrollar demasiados núcleos débiles. Las empresas con núcleos focalizados y fuertes tienen entonces muchas oportunidades de hacer adquisiciones o ganar terreno sobre sus competidores. <br />
• Desde que comenzó la crisis financiera, los seguidores en un mercado vieron caer sus valores casi el doble que los líderes, ofreciendo así a los últimos numerosas oportunidades para hacer adquisiciones ventajosas. <br />
• Aproximadamente dos tercios del banco global de ganancias está en industrias turbulentas como medios, telecomunicaciones, autos, aerolíneas y servicios financieros, todas las cuales están sufriendo cambios fundamentales en sus modelos de negocios nucleares por encima y más allá de sus inversiones normales. En un mundo de ganancias mucho más reducidas, especialmente para los negocios nucleares débiles, el futuro pertenece a los líderes inteligentes que invierten justamente en sus negocios centrales.<br />
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Contra este telón de fondo de desafíos y oportunidades que aparecen una sola vez en una generación, la Harvard Business Press publicará una edición actualizada de<em> Profit from the Core </em>en marzo. Los principios y conclusiones del libro aportarán reflexiones sobre cómo y por qué las empresas triunfan en la búsqueda de crecimiento sostenido y rentable: <br />
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• La mayoría de las empresas con crecimiento sostenido y rentable tienen posiciones de liderazgo en su negocio nuclear, que forma el epicentro de sus estrategias. <br />
• La regla número 1 de estrategia debe ser tratar de que los competidores no inviertan en nuestro negocio nuclear. <br />
• El mayor error estratégico surge cuando no se comprende a cabalidad el núcleo y su potencial. <br />
• Los núcleos fuertes suelen contener activos escondidos que resultan ser las semillas de la próxima ola de crecimiento. <br />
• La clave del crecimiento rentable y sostenido es encontrar una fórmula repetible que utilice las fortalezas más poderosas y diferenciadas en el núcleo y las aplique a una serie de nuevos mercados “adyacentes”. <br />
Las condiciones turbulentas crean confusión, borronean fronteras y reducen el tiempo para reaccionar, la tolerancia al error y a menudo los recursos. Sin embargo, también crean oportunidades únicas para fortalecer y expandir núcleos fuertes e incluso para invertir en reformar la estructura de una industria antes que los competidores. Como muchas compañías han aprendido, concentrarse en el núcleo da excelentes resultados. <br />
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(<em>Chris Zook y James Allen son socios en Bain & Company y dirigen la práctica de estrategia global de la firma.</em>)<br />
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Crecimiento en tiempos turbulentos sin descuidar el negocio central
La crisis financiera global y el duro camino hacia la recuperación han vuelto a poner en el centro de la escena la importancia del negocio nuclear de una empresa. En apenas cinco años, los mercados financieros crearon US$ 38 billones (millones de millones), más valor en términos de capitalización de mercado del que los mercados globales registraran en su toda su historia.
