Industrias, servicios, insumos y tecnologías en pos del futuro

<p>Cada a&ntilde;o, la compa&ntilde;&iacute;a compila perspectivas para el futuro. Tras resumir el pasado inmediato, llega a conclusiones no siempre positivas. Formuladas&nbsp; en 2010, no sorprende que sus proyecciones partan de un escenario 2009 depresivo.<br />
Por ejemplo, la industria qu&iacute;mica norteamericana (factura dos billones anuales) trata a&uacute;n de superar el peor a&ntilde;o de que se tenga memoria. En el plano bancario, m&aacute;s de 120 entidades de todo tama&ntilde;o cayeron en 2008/9 e hizo falta un bill&oacute;n de d&oacute;lares en rescates para evitar un colapso generalizado. En tecnolog&iacute;a, Microsoft sufri&oacute; en 2009 su primera baja de ingresos y las ventas de Intel (semiconductores) cedieron 11%.&nbsp; <br />
Adem&aacute;s de las sombras proyectadas por una crisis sist&eacute;mica en apariencia superada, las perspectivas sectoriales de Booz &amp; Co contienen una severa advertencia. En efecto, un pu&ntilde;ado de cambios estructurales subyacentes (demograf&iacute;a, consumo, sustentabilidad) tiene efectos m&aacute;s dislocantes superiores a los de la licuaci&oacute;n financiera de 2006/9. Peor todav&iacute;a, pues, si bien las empresas reconocen que deben transformarse para sobrevivir y tener &eacute;xito, se hallan por com&uacute;n mal equipadas para hacerlo. A muchas las faltan capacidades indispensables o estructuras adecuadas para responder a los cambios sobre la marcha.<br />
Crudos y gas natural son m&aacute;s susceptibles que la banca minorista a problemas de costos y tarifas. Los productos complejos se exponen a reconversiones m&aacute;s profundas que los servicios reales. A continuaci&oacute;n, la firma echa una r&aacute;pida mirada a qu&iacute;micos, banca minorista, tecnolog&iacute;a, bienes de consumo y productos complejos. <br />
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<strong>1. Qu&iacute;micos</strong><br />
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La conversi&oacute;n de productos complejos en meros insumos industriales, ligada a la globalizaci&oacute;n, afectar&aacute; durante a&ntilde;os al sector qu&iacute;mico. Sin embargo, la actividad vive una mezcla de negaci&oacute;n y excesivo optimismo que la paraliza. Como resultado, estrategias y modelos operativos demoran en evolucionar. La ca&iacute;da de demanda parece haberse amortiguado, no sin antes haber causado bastante da&ntilde;o. El promedio de ventas torna a subir, aunque s&oacute;lo partiendo de niveles severamente deprimidos; en ciertos casos, hasta 40% inferiores a los normales. Casi todo el crecimiento nuevo proviene de Asia oriental y sudoriental, donde los exportadores petroleros de Levante gozan de ventajas competitivas.<br />
Dicho simplemente, hay demasiada capacidad y m&aacute;rgenes poco viables, a medida como la nueva oferta de compa&ntilde;&iacute;as con menores costos &ndash;en medio mundo- les disputan mercados al resto. Por su parte, quienes producen qu&iacute;micos especializados contin&uacute;an vendiendo soluciones caras en nichos selectos. Pero estos segmentos no forman a&uacute;n un mercado &uacute;nico ni son manufacturas de escala.<br />
En verdad, algunas tempranas tendencias en fusiones y adquisiciones apuntan a desplazamientos de poder en la industria qu&iacute;mica mundial. As&iacute;, tras haber tomado Nova Chemicals, la estatal IPIC (Ab&uacute; Dhabi) negocia con Bayer Material Science. Mientras tanto, la india Reliance Industries estaba a punto a tomar los activos en quiebra de LyondellBasell Industries.<br />
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<strong>2. Banca minorista</strong><br />
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En el futuro, los bancos orientados al p&uacute;blico menudo afrontar&aacute;n debilitamiento de demanda en Occidente. El nivel de ahorro personal o familiar seguir&aacute; sostenido &ndash;salvo en Estados Unidos-, pero los ingresos se contraer&aacute;n. Los bienes ra&iacute;ces vacilar&aacute;n, mientras nuevas, severas normas y restricciones operativas afectar&aacute;n las utilidades. <br />
En ese contexto, el foco se desplazar&aacute; de conseguir m&aacute;s clientes a hacer m&aacute;s negocios con los actuales. Con ese objeto, los bancos deber&aacute;n identificar cuidadosamente y captar oportunidades de crecimiento en la base existente. <br />
&Eacute;stos abarcan grupos pr&oacute;speros y jubilados de altos ingresos. Ambas categor&iacute;as probablemente tengan hoy menos ingresos o activos reales que hace tres a&ntilde;os. Pero igual ser&aacute;n superiores y m&aacute;s redituables que los del resto. En el caso norteamericano, entretanto, los nacidos desde 1946 deber&aacute;n ahorrar mejor e invertir con inteligencia. Por ende, los bancos han de ofrecer paquetes m&uacute;ltiples, transparentes y de bajo costo relativo.&nbsp;&nbsp; <br />
Por otra parte &ndash;se&ntilde;ala el informe de Booz &amp; Co.-, surge la generaci&oacute;n Y, o sea los aportantes en edad laboral. Hacia 2025, constituir&aacute;n 60 a 70% de la poblaci&oacute;n activa. Sin duda, aproximarse a ellos ser&aacute; excelente negocio para los bancos minoristas. Para aprovecharlo, deber&aacute;n integrarse mejor canales y propuestas. En particular Internet, claves para la g-Y.</p>

<p><strong>3. Bienes de consumo envasados</strong><br />
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En algunos decenios, las compañías dedicadas a ese tipo de productos (BCE) han desarrollado cadenas mundiales de abastecimiento cada vez más largas y difíciles de manejar. Aun sin extrapolar costos operativos, siempre en ascenso, ese factor plantea un riesgo: redes cuya creciente complejidad impida atender las necesidades de clientes locales. <br />
Por lo demás, las empresas no suelen sopesar el peligro de que estas complejas megacadenas distribuidoras generen cuellos de botella difíciles de administrar. Eso pone en riesgo inventarios, calidad y seguridad de servicios. Sencillamente, estas redes se armaron sobe modelos viejos. Reflejan un mundo donde los costros de energía, transporte, mano de obra y materias primas eran baratos. Tampoco había que lidiar con normas ecológicas ni organismos no gubernamentales (ONG). <br />
Las futuras cadenas, por el contrario, serán más flexibles, ambientalmente sensibles y adaptadas a gestiones más fragmentarias o complejas. Ya en la actualidad, las redes globales se hallan ante crecientes presiones para bajar costos de entrega, en buena parte derivados de insumos, energía y combustibles. Esta tendencia se intensificará a medida como gobienos o instancias multinacionales pongan precios a emisiones contaminantes –vía canje de bonos- y dicten más reglas sobre tratamiento de desechos orgánicos e inorgánicos. <br />
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<strong>4. Bienes complejos y entidades financieras</strong><br />
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Durante lo peor de la crisis sistémica, apunta Booz & Co., el mandato de accionistas e inversores a las cúpulas ejecutivas era claro e inequívoco para ambos sectores: mejorar dividendos y liquidez en flujos de efectivo. Esto valía especialmente para automotores, transportes, siderometalurgia, defensa, espacios y, claro, bancos universales.<br />
El <em>management </em>volvió la atención a lo básico, en particular recorte de costos y reestructuraciones en varios frentes Por ende, se desarrolló un obsesivo sentido de las prioridades. Pero, viéndolo bien, eran remedios de corto plazo  que, en EE.UU. y Gran Bretaña, sólo exacerbaron los problemas industriales en un marco internacionalizado. Competidores de países emergentes –que no aplican recetas convencionales- continuaron trabajando en contextos de crecimiento real. Por tanto, pudieron desarrollar todo tipo de bienes complejos, capacidades críticas, cadenas de abastecimiento baratas y servicios financieros orientados a la producción, no a especulaciones.<br />
En verdad, los cambios globales en productividad son asombrosos. El Fondo Monetario Internacional señala que el producto bruto mundial se contrajo 1,1% en 2009. Pero las economías maduras (EE.UU., Eurozona, Japón) retrocedieron 3,4% en promedio. Mientras, la emergentes más dinámicas avanzaban 5% y China alcanzaba 7,5%. En 2010, el PBM podría llegar a 3,1%, con China rozando 8,4% e India 6,4%. <br />
Por el contrario, el PBI norteamericano podrá rebotar apenas 1,5% y la Unión Europea apenas 0,3%. ¿Cómo influye este cuadro en la competencia? Hasta la crisis, en general compañías y bancos de EE.UU. no debían rivalizar en expansión con el resto del planeta. Ahora, el escenario es inverso: muchos competidores recién venidos disputan porciones de sus mercados locales (cuando no son cautivos) y, al mismo tiempo, se abren camino en occidente. <br />
Por ejemplo, los nuevos gigantes industriales beneficiarios de la tercerización –“exportada” desde el Atlántico norte- han estado años desarrollando ingeniería, tecnologías y servicios. Hoy rivalizan con occidente. Así, tres de la cinco mayores automotrices del mundo están en Japón (Toyota), China (Chery) y Surcorea (Hyundai). Otra firma china, Zhejiang Geely, acaba de comprar la sueca Volvo, y Tata Motores (India) exporta ya el supereconómico coche Lak o Nano a Sudamérica y  planea hacerlo a EE.UU. para 2012.<br />
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<strong>5. Tecnología</strong><br />
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El creciente poder de los países emergentes y sus mercados también redefinen el sector tecnológico. Vale decir, computadoras de todo tipo, electrónica de uso final, celulares, microprocesadores, <em>software</em>, redes, etc. Aun en tiempos de lenta expansión en las economías maduras, Booz & Co. espera que mucha iniciativa se mueva al sur (Brasil, México, Sudáfrica) o el este (China, India, Indonesia, Surcorea).<br />
En general, al crecimiento del mercado para <em>hardware </em>se centrará en China, India, Surcorea, Brasil, México y Sudáfrica. En el grupo, el número de usuarios de computadoras (PC, portátiles) crecerá a razón de 30% anual y totalizará unos 500 millones hacia 2012. En los cuatro primeros, los vendedores locales y las unidades más baratas encabezan la tendencia.  <br />
Mientras tanto y pese a vacilaciones norteamericanas, la tercerización proseguirá alcanzando ya no sólo India o China, sino Vietnam, México, Brasil y otros puntos. El mismo proceso determina que varios mercados en desarrollo se tornen técnicamente más complejos.</p>