<p>Pero ¿cómo explicar el auge de líderes de ese origen que obtienen altos réditos en escala y geografía mundiales? <br />
En realidad, sus mercados nativos representan plataformas de despegue, pues la combinación de clientes exigentes pero sensibles al precio y entornos de distribución suele promover las aptitudes distintivas que se precisan para competir con éxito en otros mercados. Por otra parte, la crisis sistémica 2008/9 no las alcanzó.<br />
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Así, Ranbaxy Laboratories –la mayor farmoquímica de India- se convirtió en el primer fabricante mundial de genéricos gracias a un peculiar régimen que alentaba a producir drogas (patentadas en el exterior) para uso de la inmensa población de pobres en el subcontinente. Al cabo, la empresa se ha transformado en el máximo fabricante de genéricos, tanto en Estados Unidos como en la Unión Europea.<br />
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Otra firma internacional, Samsung Electronics, primero debía satisfacer clientes surcoreanos y sus exigencias en materia tecnológica. Por ende, cultivó puntos fuertes en diseño que luego le permitieron vencer competidores en el mercado mundial. Pese a sus remotos orígenes como banca de factorías, Hongkong & Shanghai Banking Corporation (HSBC) tenía años atrás sólo cuentas locales. Debió aprender a operar con relaciones costos-beneficios inferiores a las de sus rivales norteamericanos y europeos. Hoy es la mayor entidad financiera privada con sede en Londres.<br />
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Estas organizaciones siguieron sendas similares. Cada una forjó aptitudes diferenciadas en mercados locales difíciles y, luego, exportaron el ADN de negocios. O sea, un conjunto de rasgos que las ayudó a prosperar en mercados diversos. Para lograr eso, una empresa debe preparar un cuadro de gerentes locales lo bastante autónomo como para encajar en las necesidades de cada plaza.<br />
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Pocos éxitos en este campo son fáciles ni rápidos. De hecho, requieren consolidarse en el mercado propio antes de empezar a competir en los ajenos. Una posición local sólida y sustentable depara tanto el contexto para generar aptitudes distintivas cuanto la caja suficiente para financiar costosas expansiones en el exterior. <br />
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Una compañía debe alcanzar parámetros internacionales de competitividad, al menos en sus actividades centrales. Líderes mundiales estudiados por la consultora McKinsey comenzaron llevando sus procesos claves a niveles globales o por encima de ellos y, recién después, salieron a la palestra. Ranbaxy se convirtió en farmoquímica muy eficiente en costos antes de cruzar las fronteras indias. Banco Bilbao Vizcaya Argentaria aprendió a emplear sus recursos mejor que los rivales españoles y recién luego se lanzó a conquistar Latinoamérica. <br />
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En tanto forjan posiciones sólidas dentro de mercados en desarrollo, las firmas deben crearse aptitudes distintivas. Si bien éste es uno de tres caminos hacia ventajas competitivas, los otros –relaciones privilegiadas, activos valiosos- a menudo no pueden mudarse de país a país. Un planteo generalmente exitoso consiste en explotar grupos de actividades difíciles de imitar, que sean también fuentes de utilidades.<br />
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Sin duda, en sus propios mercados las empresas deben atender clientes, usuarios o consumidores difíciles de alcanzar, sensibles al precio o de duras exigencias. Esas compañías tienden a refinar lecciones cotidianas en sus plazas originarias, organizarlas y exportarlas en forma de modelos de negocios.<br />
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Aunque las aptitudes distintivas surjan en el mercado originario, no es posible depender sólo de ellas. El acceso a mano de obra barata, por ejemplo, significa para un banco minorista indio costos de transacción inferiores a los de su equivalente hispánico (tomando un ejemplo). Pero, cuando la entidad india abra una sucursal en España, afrontará costos laborales de allí. Una oferta distintiva, pues, presupone transferir ventajas comparativas que los competidores locales no puedan replicar fácilmente.<br />
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Ranbaxy es una experiencia muy ilustrativa. Antes de adherir –en 2005- al régimen de patentes impuesto por la Organización Mundial de Comercio. OMC (en realidad, por las grandes farmoquímicas occidentales), India amparaba patentes de procesos, no de productos, con la idea que ponerlos lo más posible al alcance de la población.<br />
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En esencia, podía fabricarse cualquier compuesto, si la síntesis química del proceso difería en algo respecto del producto patentado. Por consiguiente, cientos de firmas indias se lanzaron, desde los años 70, a copiar drogas recién aparecidas en Estados Unidos o Europa occidental. Luego las vendían o exportaban a precios sumamente bajos.<br />
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Pronto, Ranbaxy hizo punta estableciendo modernos laboratorios y tomando cientos de profesionales en el exterior. Además, invirtió mucho en plantas de vanguardia tecnológica, capaces de llevar en poco tiempo la manufactura a escala óptima. Tan fuertes ventajas le permitían identificar nuevos procesos para sintetizar drogas patentadas y adaptarlos de inmediato a los suyos.<br />
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<p><strong>Entre los más grandes</strong><br /> <br /> A principios de los 90, la empresa se dio cuenta de que podía explotar esos puntos fuertes sintetizando, también, compuestos cuyas patentes vencían en países centrales y venderlos ahí mismo. Entonces compró Ohm Laboratories (EE.UU.) en 1994 y entró en el mercado norteamericano de genéricos. Después, fue expandiéndose velozmente en otras plazas y, al presente, figura entre los diez mayores fabricantes de genéricos en el mundo.<br /><br /> Cuando una compañía de una economía en desarrollo dispone de esas aptitudes, debe aprender a mudarlas de mercado en mercado. Este esfuerzo deberá estar en manos de ejecutivos bien preparados, ajenos a fórmulas o cartillas fijas. Sólo gente muy versada en el nuevo entorno de negocios y las prácticas operativas de la empresa puede lograr equilibrios que preserven sus características únicas y las adapten a las exigencias locales.<br /><br /> Un sistema metódico para armar grupos ejecutivos es más relevante a las aspiraciones globales de una compañía que cualquier activo tangible (fábricas, bienes, equipos). Las mejores organizaciones mundiales, pues, priorizan prácticas únicas, que los elencos gerenciales absorben en todo nivel. No obstante, también permiten amplia flexibilidad en cuanto a interactuar con clientes y proveedores en países específicos.<br /><br /> Además, adiestramiento y rotación ayudan a los ejecutivos a crear redes internas que promuevan el eficaz funcionamiento de procesos informales y la transferencia de conocimientos dentro de la empresa. Por cierto, esas experiencias someten a gerentes bisoños a desafíos como los que encontrarán al moverse de país en país. HSBC tiene unos 400 ejecutivos internacionales seleccionados en programas de rotación global que los adiestran para reaccionar veloz y efectivamente a emergencias.<br /><br /> No es la única organización que lo hace, aunque esté entre las que poseen uno de los mejores sistemas en la materia. Empresas indias, surcoreanas o sudafricanas hacen lo mismo. Resulta, entonces, llamativo que Japón –líder de la modernización en oriente- se mantenga al margen de estas tendencias. ¿Será por el peso de la calidad total, esa fórmula que empieza a declinar?</p>
