Organizaciones que puedan ser ágiles, adaptables y flexibles para lograr sobrevivir en un mundo de similares características. Tras esa meta, los emprendimientos nacientes la tienen más fácil.
Por Gabriel Weinstein (*)
(Parte de la nota de Portada de Mercado en su edición de septiembre).
Es mucho más sencillo gestar un pequeño que llega al mundo, que transformar un gigante ya existente, sobre todo porque el gigante es exitoso y tiene “la receta” para serlo: de alguna manera llegó a donde se encuentra hoy. “Aquellas empresas que han sido creadas para ser exitosas en el siglo XX, están destinadas a fracasar en el siglo XXI”. Esta frase es del ángel inversor estadounidense David Rose. A lo que se refiere es que las grandes organizaciones del pasado fueron diseñadas especialmente para ser robustas, escalables y rentables, ya que esos eran los atributos que las características del siglo pasado requerían.
Sin embargo, el mundo ya no es el mismo, y no por que estemos en la era más innovadora de la historia, de hecho, no considero que así sea (hasta es difícil ponerse de acuerdo en como medirlo), sino por que estamos en un momento en el que la velocidad de los cambios tiene una aceleración sin precedentes: vivimos en una realidad que cambia más rápido que nunca.
Entonces ¿cómo hacer para que ese exitoso histórico se olvide de las recetas que alguna vez funcionaron pero que están dejando de hacerlo en un mundo con nuevos paradigmas y comportamientos? ¿Cómo comprender que lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará al próximo estadío? ¿Cómo desaprender experiencias exitosas, olvidarse de procesos que fueron eficientes, abandonar estilos de liderazgo que funcionaron para volver aprender mientras la máquina sigue andando?
Claro que hay muchas estrategias para lograrlo, pero no todas son para todos ni existe una infalible, pero sin lugar a duda, tenemos que acercarnos a algunas prácticas, metodologías y modelos de los cuales hoy se habla mucho: innovación, client centricity, agilidad, transformación digital, etc. El primer concepto que me interesa abordar (y del cual se van a empezar a desprender los demás) es el de client centricity, o el de poner al cliente (o usuario, consumidor, paciente, etc.) en el centro. Una idea que tiene mucho sentido, siempre y cuando encuentre un alineamiento que va desde el top management hasta el front-line y viceversa. Ese alineamiento deberá necesariamente tener una visión de client-first la cual permite que la compañía mire el mundo a través de los ojos de sus clientes y traccione a partir de allí (a este tipo de empresas se las llama outside-in). Cuando hablamos de este tipo de empresas pensamos en los ejemplos típicos como Starbucks, Uber o Amazon, pero ¿qué ocurre realmente con las empresas en Argentina?
Client Centricity
43% de las empresas que han respondido la encuesta consideran que ya son client centric, un número muy alto, pero que, personalmente, no me sorprende. No por que considere que el 43% realmente tenga a su cliente en el centro, sino porque hay una concepción errónea en el mercado sobre lo que esto implica. Muchas empresas creen que conocen a sus clientes, que saben quiénes son y qué quieren, pero la gran mayoría sigue pensando con un mindset tradicional, dejando de lado ciertas habilidades muy necesarias para lograrlo.
No alcanza con hacer mapas de empatía y client journeys. Deben tener la capacidad de resolver problemas, de generar empoderamiento y autonomía en los colaboradores, de lograr una colaboración a través de las áreas, de tener capacidad de reacción, agilidad para pivotear, foco en la experiencia, aprendizaje continuo, visión periférica, y madurez para innovar. En síntesis, ser client centric implica mucho más de lo que a priori parece, así que voy a aprovechar algunos de los puntos mencionados para profundizar un poco más. El primero de ellos es la agilidad, atributo clave para lograr generar valor en el cliente, satisfaciendo su
s necesidades actuales y las futuras que podamos predecir. Esta característica también implica un cambio profundo en las organizaciones, en busca de generar células de trabajo interdisciplinarias que utilicen metodologías como scrum, agile at scale, lean o safe (o una combinación de ellas) y que logren “latir” a un ritmo de forma sincronizada para generar incrementos de productos/servicios de forma constante y adaptándose a la realidad del mercado comprendiendo los sueños, miedos y deseos de sus clientes al desarrollar una profunda empatía. La gran mayoría de las empresas que buscan la agilidad hoy en día han logrado generar equipos encapsulados con una alta eficiencia, pero les cuesta romper con los compartimentos estancos del siglo pasado, intentando alcanzar sus objetivos como área pero sin colaborar con el resto de ellas. Perdiendo el sentido de propósito organizacional, desaprovechando el talento existente al evitar que se trabaje de manera conjunta con otros talentos complementarios que se encuentran fuera del ámbito de control, y en consecuencia subiendo los tiempos de respuesta y resolución de desafíos de negocio de forma considerable.
Innovación
El segundo concepto a profundizar es el de innovación, un tema que está muy de moda hoy en día, pero en donde encontramos una alta diversidad de definiciones y una gran polaridad respecto a su relevancia. Volviendo a la polaridad mencionada, notamos que aquellas empresas que más apuestan a la innovación, más satisfechas se encuentran con sus inversiones en esa línea, más proyectos exitosos han generado y más se esfuerzan por continuar siendo innovadores. Sin embargo, aquellas empresas con una madurez baja o nula respecto a la innovación, son las que menos se esfuerzan por madurar, considerando tal vez, que la innovación no es el camino. En un mundo tan cambiante como el que describimos inicialmente, en el cual ya no competimos con las organizaciones que conocemos, sino que lo hacemos con jugadores que juegan en actividades adyacentes y con emprendedores que ni siquiera sabemos que existen, podemos decir que tenemos tres alternativas:
- 2. Desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir una disrupción. 3. Dejar que suceda y disfrutar mientras dure.
La buena noticia para los que no eligen el camino de la perdición, es que no deben elegir entre la opción 1 y 2, ya que las habilidades a desarrollar y las características organizacionales y culturales son similares en ambos casos. Por el otro lado, para aquellos que creen que su negocio perdurará para siempre, que su vaca lechera siempre existirá y que su industria jamás será sujeto de disrupción, no tengo buenas noticias. Tarde o temprano ocurrirá y lo mejor que pueden hacer es comenzar a explorar alternativas mientras la vaca siga dando leche, porque una petrolera sabe que no vivirá toda la vida del petróleo.
Mientras siga siendo un negocio que genere ganancias hay que aprovecharlo para explorar otros horizontes, antes de que sea demasiado tarde. Si nos metemos un poco más en aquellos casos en que deciden tomar el camino de la innovación, debemos preguntarnos cuan serios son sus esfuerzos y los fundamentos con los cuales deciden tomar una estrategia o la otra. Existen muchísimas características necesarias para considerar a una organización más o menos innovadora y definir su nivel de madurez: colaboración, autonomía, experimentación, comodidad con la incertidumbre (punto que menos caracteriza a las empresas en Argentina), transparencia, conocimiento de lo que ocurre puertas afuera, utilización de metodologías, etc.
Conceptos claves
Para hacerlo más sencillo, tomaré únicamente seis conceptos claves:
- 2. Indicadores de innovación 3. Nivel de apertura 4. Presupuesto asignado 5. Modelos de negocios 6. Gestión de la innovación.
Si bien para innovar es necesario contar con equipo diverso y heterogéneo en donde cada miembro aporte una mirada distinta y complementaria a la de los demás, es importante que las células de trabajo sean diseñadas de forma consciente a través de un proceso de reclutamiento (interno y externo) especialmente diseñado para contar con el talento adecuado. Lamentablemente solo el 15% de las empresas considera al talento innovador una prioridad, pero vemos un comportamiento en el cual mientras más madura se encuentra la organización respecto a la innovación, más importancia le da al tema.
Cuando hablamos de indicadores para evaluar el estado actual de una iniciativa, un equipo, un área, un proyecto y demás respecto al deseado o planificado, lo primero que se nos viene a la cabeza es KPI (indicador clave de rendimiento), pero cuando hablamos de innovación debemos reconsiderar este concepto. Puesto que si medimos a estas iniciativas –las cuales están naciendo a partir de una experimentación de algo en que la organización probablemente tenga poca o nula experiencia– de la misma forma que medimos a los proyectos que vienen funcionando hace años, probablemente ninguna iniciativa de innovación logrará ver la luz jamás. Hasta me animo a decir que en etapas muy incipientes es preferible no medir antes que usar la misma vara.
Sin embargo, si la organización se toma la innovación de forma seria es recomendable utilizar OKRs (Objectives and Key Results) para medir tal como lo hace Google o Linkedin. Y en el mejor de los casos podemos optar por indicadores ágiles como los Pirate Metrics (el origen del nombre se debe a las iniciales de sus cinco métricas que unidas forman AARRR –por Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral). Para continuar con el análisis de la madurez de una organización respecto a la innovación debemos comprender el nivel de apertura que poseen a la hora de generar nuevas iniciativas y, por ende, cuanto aprovechan o le exigen a sus socios estratégicos. Para lograr convertirse en una compañía innovadora, es necesario dejar de considerarse el centro y empezar a mirar hacia afuera, comprendiendo que ocurre en su industria, en rubros aledaños, con los avances de la tecnología y con el comportamiento de la sociedad. Tomando esto en cuenta, se vuelve de gran relevancia exigirles a los externos que colaboran en cualquier eslabón de la cadena de valor, que se encuentren alineados respecto a la búsqueda de la innovación, a la agilidad, a las metodologías y a la nueva estrategia de encarar los desafíos que enfrentamos. Hoy podemos decir que cuatro de cada 10 empresas innovan puertas adentro sin considerar ningún otro actor que pueda potenciarlos o echar por la borda drásticamente sus esfuerzos por innovar. Este es el caso de quienes se encuentran en un nivel de madurez que tiene a ser bajo o nulo. Afortunadamente hay 50% de las empresas que opera con sus proveedores, consultores o empresas de tecnología que apoyan los mencionados esfuerzos.
Libertad presupuestaria
A la hora de hacer este tipo de análisis no podemos dejar afuera la forma en que se asigna el presupuesto. Podemos decir que mientras más segura se sienta la compañía de que los esfuerzos en innovación están bien encaminados, más libertad presupuestaría existir. Es por eso que hemos visto que en aquellos casos en los que la innovación se encuentra más alineada con los planes estratégicos de la organización, se dan mejores perspectivas respecto a la forma de manejar el presupuesto. En aquellos casos en donde la madurez respecto a la innovación es baja o nula, se asignará el presupuesto solo a los proyectos considerados especiales o se le reasignará una partida de algún área de la organización de forma excepcional. Uno de los conceptos que vale mencionar es el de las organizaciones ambidiestras, ya que son aquellas que logran de forma eficiente combinar la capacidad de explotar los negocios existentes y explorar nuevas oportunidades de forma simultánea e integrada, algo difícil de lograr dado que las habilidades requeridas en cada caso son muy diferentes. ¿Pero por qué traigo este tema a colación? Porque una de las características que tienen este tipo de organizaciones es la de comprender que no toda su oferta debe tener el mismo modelo de negocios, sino que desarrollan la capacidad de diseñar diferentes modelos para su diversidad de productos y servicios en base a su conveniencia y lograr que estos convivan en armonía. Por último, e intencionalmente dejado para el final, hay que hablar de la forma en que se gestiona la innovación en las organizaciones… es que se gestiona. Hoy en día hay una serie de prácticas habituales a la hora de pensar la innovación dentro de una organización, algunas de las cuales funcionan mejor que otras, pero siempre dependiendo del objetivo buscado, el tamaño de la compañía, la industria, su cultura y demás.
¿Quién conduce?
El primer criterio a tener en cuenta es si innovamos adentro, lo hacemos afuera o con una combinación de ambas direcciones. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y todas ellas son válidas. Otro de los puntos a evaluar es lo que ocurre cuando una buena idea tiene buenas perspectivas de convertirse en una innovación real ¿Quién la lleva adelante? La misma compañía, un área existente en particular, un equipo nuevo, creamos una nueva empresa que la haga realidad, lo hacemos en la frontera de la organización, con un líder de adentro, con alguien que traemos de afuera y todas las decisiones que se deben tomar en cada caso. Si hablamos de un área en particular que tenga el governance de la innovación dentro de la compañía podemos encontrar principalmente dos alternativas: un área que innove o un área que gestione la innovación. En el primero de los casos, se suelen elegir una serie de agentes de cambio y talentos identificados dentro de la organización, en combinación con profesionales externos (especialmente el líder del área que es convocado especialmente porque estudió en alguna universidad de Estados Unidos o Inglaterra) para crear un laboratorio en donde tengan libertad de vestirse como quieran, llegar en cualquier horario, utilizar muchos post-its en busca de generar ideas brillantes a través de metodologías como design thinking que puedan provocar disrupción en el mercado. Esto suena muy bien, pero hay cientos de razones por las cuales este tipo de iniciativas tienen una altísima tasa de fracaso. En el segundo de los casos, no se busca crear un área que innove, sino una que se encargue de que la organización lo haga, sensibilizando, formando, recibiendo ideas de forma continua, identificando agentes de cambio. Generando metodología, comprendiendo de forma constante lo que pasa afuera, buscando alianzas, experimentando, comprendiendo al cliente, pero sobre todo haciendo que cada área, departamento o célula trabajen de forma colaborativa para lograr crear innovaciones cross aprovechando recursos y balanceando una matriz de innovación en pos de:
- 2. alinearse con el negocio y la visión del top management respecto a su visión de futuro
74% de las organizaciones que cuentan con un área que gestiona la innovación está satisfecho con esas inversiones, en cambio quienes no poseen un área que tenga ese governance evidencian una alta insatisfacción. De hecho, hemos comprobado que mientras más madura es la organización respecto a la innovación y más esfuerzo hace por innovar, más satisfechos se encuentran. Es decir que cuando realmente se apuesta a este camino más rédito se obtiene, pero cuando se apuesta a medias, nadie sale ganando. Si hay algo que vale la pena destacar y no podemos dejar afuera, es la relación entre la innovación y el P&L (profit & loss, estado de resultados). Resulta ser que tres de cada cuatro empresas que cuentan con un área de gestión de la innovación, han logrado cumplir sus metas en términos de P&L ya sea en el último año, los últimos dos o los últimos tres.
Sin embargo, solo 37% lo han logrado entre aquellas organizaciones que no cuentan con un área de estas características. Hace algunos años atrás no me hubiese imaginado que hoy estaría cruzando el cumplimiento del P&L con la existencia (o no) de un área que gestione la innovación. Sin embargo las ventajas que trae aparejado lograr una alta madurez en innovación la han convertido en la clave para determinar en el mediano plazo si sobreviviremos a un mundo en constante cambio o seremos víctima de una disrupción para la cual no tendremos respuesta que nos permita reaccionar a tiempo.
Para cerrar, me gustaría destacar un dato que llama poderosamente mi atención y para ello voy a citar a Peter Drucker con su famosa frase “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Resulta que al realizar esta encuesta nos encontramos con que a la hora de pensar en innovación, las organizaciones se encuentran desarrollando iniciativas en una serie de direcciones como el lanzamiento de nuevos productos o la búsqueda de nuevos canales de comercialización, pero no le dan la relevancia que se merece a la generación de una cultura que fomente la innovación. Este es un síntoma peligroso si pensamos en que la innovación solo tiene sentido si es sostenida en el tiempo. Al fin y al cabo, no queremos adaptarnos a la ola de cambios que estamos viviendo, sino desarrollar las habilidades para adaptarnos a cualquier ola. Si no logramos generar una cultura que reconozca y motive ciertos comportamientos, alimente determinadas creencias y promueva marcados valores, habremos logrado, con suerte, generar algún que otro chispazo de ilusión y ninguna estrategia será efectiva en el largo plazo.
(*) Socio y Director de Innovación en la consultora Olivia, especializada en transformación organizacional.
