Colaboración o fuente abierta: promesas, peligros y precedentes
Compañías como International Business Machines o Procter & Gamble prosperaron abriéndose. Pero no debe olvidarse un ensayo de hace 25 años: la calidad total. Así subraya Andrea Gabór, autora de Capitalist philosophers, their lives, times and ideas.
<p><strong>Opiniones desde abajo</strong><br /> <br /> En muchas compañías occidentales, los ejecutivos nunca se sienten a gusto requiriendo la opinión de subordinados, especialmente a obreros de planta. Así, pocas empresas están dispuestas a tomar los compromisos a largo plazo que entrañan la colaboración abierta o la gestión de calidad. Esto incluye adiestramientos de empleados y proveedores en áreas como estadística o problemas específicos.<br /><br /> Amén de aprender de la historia reciente (calidad total), para no repetirla, Gabór sugiere algunas estrategias. Por ejemplo, emitir desde arriba mensajes claros hacia dentro y fuera de la compañía, a fin de evitar compartimientos estancos no sólo en producción, sino también en el manejo de datos y gestión del conocimiento. <br /><br /> Deming solía insistir en que la calidad –hoy sería la colaboración abierta- era misión del director ejecutivo. Pero, en ambos contextos, existe necesidad de crear confianza en las personas mediante comunicaciones flexibles. Eso faltaba en Toyota, como lo señala la crisis de calidad actual.<br /><br /> En un caso opuesto, cuando IBM se zambulló en el universo de fuente abierta tuvo que redefinir tanto flujos de tareas como matriz mental. El proceso de desarrollo –costoso y engorroso- involucraba trabajar secretamente en prototipos, pedir opinión a clientes relevantes y volver al laboratorio. En contraste, ahora la empresa promueve foros de debate y redes sociales donde participa una amplia gama de interlocutores.</p>
<p>Como entonces, hoy el movimiento de fuente abierta (MFA) se ha convertido en instrumento para renovar la gestión gerencial. Durante apenas un decenio, generó software de alta calidad, por ejemplo la gama Eclipse Foundation, que sirve de plataformas para diversos productos de <em>Big Blue</em>. También creó modelos para empresas como P&G, que ganó posiciones de mercado aprovechando redes sociales y compartiendo bases de datos para mejorar y expandirse.<br />
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Para muchos gerentes, el MFA puede ser un problema, pues se apoya en pautas antitéticas respecto de las prácticas convencionales. El personal interno, en efecto, comparte ideas e innovaciones aun con gente ajena a la empresa, o sea la que va contra corriente y se opone a mantener el capital intelectual estrictamente dentro de una organización. <br />
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En el universo de fuente abierta, la toma de decisiones se cifra en contribuyentes claves y el poder de voto no se determina por jerarquía, títulos ni márgenes de rentabilidad o plazos. Por consiguiente, una cantidad de compañías involucradas en desarrollos tipo MFA –particularmente IBM- ha sido empujada hacia modelos aun más abiertos y distantes del secreto o el orden jerárquico. Por supuesto, este fenómeno se da por lo común en las economías centrales.<br />
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En tanto, firmas ajenas al sector informático van adoptando preceptos estilo MFA; por ende, se operan amplios desplazamientos en su <em>management</em>. Por ejemplo, Procter & Gamble –Gabór no deja de mencionarla-, otrora célebre debido a su obsesión por el sigilo, ha abierto sus laboratorios e invita colaboradores externos a desarrollar tecnologías y productos. <br />
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<strong>Nada nuevo</strong><br />
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Sea que un negocio encare software, sea bienes finales, el atractivo de la colaboración abierta es el mismo: servir para el intercambio dinámico de conocimientos. De esa manera, alienta ideas de afuera, las inserta en la compañía y fomenta su difusión interna. <br />
Si bien es fácil dejarse arrastrar por el entusiasmo, los abogados del MFA debieran recordar que muchas empresas han estado en un ensayo parecido durante los años 70 y 80. El potencial para impulsar crecimiento y atención al cliente, la colaboración abierta y algunos de sus principios remiten a la calidad total. Este movimiento, concebido por William Edwards Deming para Toyota Motor a fines de los años 50, alcanzó Norteamérica y Europa occidental recién veinticinco años más tarde. <br />
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En sus mejores momentos, la calidad total benefició a varios sectores. Así, Toyota llegó a ser la mayor automotriz mundial tras adoptar “<em>in toto</em>” el credo, desde producción hasta planeamiento y marketing estratégico. Esto sucedía hasta 2009, pero el modelo entró en crisis justamente por problemas de calidad. Durante su época de gloria, les permitió crecer a gigantes como General Motors y Ford Motor. Luego, la CT se aplicó a reformas institucionales y, ya en decadencia tras la muerte de Deming (1993), se convirtió en moda gerencial o negocios para consultores. <br />
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Obviamente, la calidad total tenía defectos, bajo nombres como <em>control estadísticos de procesos, seis Sigma</em>, etc., las prácticas solían malinterpretarse, aplicarse mal y, eventualmente, se abandonaban en perjuicio de clientes, accionistas y personal. Por ende, quienes esperen explotar al máximo el MFA han de fijase bien en la suerte de la CT.<br />
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<p><strong>Convergencia en el tiempo</strong><br /> <br /> “Tanto calidad total como fuente abierta fueron desarrollados por pioneros, ajenos a prácticas o contextos convencionales” recalca Gabór. El mismo Deming era sólo un estadígrafo cuya fórmula, presentada como instrumento para mejorar una compañía, mezclaba economía, ética y hasta mística.<br /><br /> Por cierto, el hombre era una personalidad carismática e intolerante que recordaba a cualquier pastor evangélico. Inspiraba adoración entre los trabajadores e irritaba a ejecutivos y gerentes, pues acostumbraba criticar al <em>management </em>en público. Entre 1958 y 1993, durante su larga relación con Toyota, exigía reunirse una vez por semana, a solas, con el presidente del directorio, para lo cual aprendió japonés.<br /><br /> Años después, los primeros proyectos de fuente abierta –Linux, por ejemplo- eran también ajenos a estructuras convencionales. Su motor inicial fue Linus Torvalds, un finés de origen sueco. El vehículo fue una comunidad de miles de técnicos autoorganizados, apasionados por el <em>software </em>gratuito, nada simpáticos a gigantes como IBM o Microsoft. El ala extremista del MFA se declaraba iconoclasta y hasta pirata. Eran europeos que se rebelaban contra la mera idea de propiedad intelectual o la búsqueda de réditos.<br /> Pero, a fines de los 90, astutamente IBM pateó el tablero y se sumó al movimiento. <em>Big Blue</em> se había dado cuenta de que el MFA era una forma de lograr niveles inéditos de calidad y productividad. Ahí comenzó su mímesis de símbolo convencional hacia dentro en campeón de la colaboración hacia fuera. No obstante, el movimiento sigue cultivando los principios y valores fundacionales, en lo tocante a compartir conocimientos. Así, Univeler o Procter & Gamble apelan a complejas redes sociales para vincular fuentes internas y externas.<br /><br /> Hasta cierto punto, hoy los adherentes al MFA prosigue la obra abandonada al decaer las fórmulas de calidad total. Por tanto, trabajan en aprovechar conocimientos y creatividad de un amplio espectro de grupos que incluye personal y proveedores. En el proceso, asimismo, se replantean estructuras, modelos y sistemas. <br /><br /> La clave común a los movimientos de calidad total y colaboración abierta implica el aprendizaje por acierto y error, las comunicaciones a doble mano y el pensamiento sistémico (un concepto típico de la economía). Ambas escuelas reconocen que el personal –con herramientas, preparación y entorno ejecutivo adecuados- se halla en posición de efectuar los análisis necesarios previos a mejoras e innovaciones significativas.<br /><br /> En la actualidad, el esquema afronta obstáculos tan formidables como los opuestos a la calidad total, especialmente en empresas conservadoras. La persistencia de rigideces jerárquicas o burocráticas, manifiestas en elencos fijos de expertos -a costa de empleados con mejores conocimientos en todo nivel-, desalientan esfuerzos de colaboración abierta. Por otro lado, si bien la publicidad en torno del MFA se enfoca en ideas desde fuera o en emprendimientos conjuntos, será más difícil pero más relevante fomentar la creatividad puertas adentro. </p>
