<p>Además, esas visitas a Italia refuerzan el espíritu de cuerpo del personal. Todos los que trabajan allí se sienten especiales, como si estuvieran en una misión para beneficio de sus clientes, van a descubrir cosas para deleitarlos. <br />
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El dueño no es un hombre adinerado. Cerrar sus puestas durante casi dos semanas no le resulta gratuito. Pero decidió al abrir su restaurante que quería que fuera el mejor y más auténtico restaurante italiano en Kyoto, tal vez en todo Japón. Quería que fuera auténtico no sólo en lo que se refiere a la comida, sino también a la experiencia que brinda a sus clientes. Como líder, le explicaron a Kurtzman, no le importaba tanto que su restaurante fuera más caro de mantener que otros que obtenían sus recetas de los libros: más le importaba crear una mística sobre su esfuerzo. Sabía que los clientes pagarían más por la experiencia de saborear algo novedoso y bueno. <br />
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Lo que más sorprendió a Kurtzman fue que su anfitrión, un ejecutivo de una automotriz global multimillonaria pusiera como ejemplo de liderazgo al dueño de un pequeño restaurante sin sucursales.</p>
<p>Una primera razón es que son demasiados los ejecutivos que no aprovechan lo suficientes fuentes poco comunes para inspirar un propósito común dentro de sus empresas. Buscan las mejores prácticas en lugar de los mejores principios. Se concentran exclusivamente en el ROI (retorno sobre la inversión) y lo que obtienen es “retorno sobre no hacer nada nuevo”.El mundo necesita experiencias más auténticas. Los consumidores las piden a gritos. <br />
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Joel Kurtzman, en su libro <em>Common Purpose: How Great Leaders Get Organizations to Achieve the Extraordinary</em>, dice que para organizar experiencias distintivas para los clientes primero hay que organizarlas para los propios empleados. Esa es una lección y una práctica que ningún líder puede olvidar, dice James H. Gilmore en su introducción al nuevo libro. <br />
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Para tener una idea cabal de lo que quiere decir la oración precedente nada mejor que referirnos a una anécdota que el autor cuenta en un pasaje del capítulo diez. Empieza contando que viajó a Kyoto, Japón y que sus anfitriones japoneses eran ejecutivos de la industria automotriz. En lugar de llevarlo a un tradicional restaurante japonés eligieron uno italiano. Lo cuenta así:<br />
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“En realidad la razón por la cual querían llevarme a ese restaurante era para mostrarme algo que creían importante sobre liderazgo. El restaurante, que de afuera se veía como uno tradicional japonés, era muy italiano en su interior, con cálidos colores pastel, manteles blancos, velas y cubiertos occidentales en lugar de palitos. La moda, excelentemente italiana. La selección de vinos italianos, amplia. Al finalizar esa magnífica comida, el invitado preguntó a sus anfitriones: ¿por qué un restaurante italiano?<br />
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“Queríamos mostrarle algo especial, porque creemos que ofrece una buena lección de liderazgo. Una vez por año, el dueño de este restaurante cierra el negocio durante diez días y lleva a todos sus empleados de viaje a Italia. Cada año van a una región diferente. Van los mozos, los chefs, hasta los que lavan los platos van. Mientras viajan por el país, por supuesto prestan atención a la comida, pero también al ambiente, a la forma en que se preparan los platos, al servicio y a la forma en que se sirve cada comida. Van a Italia por la experiencia, y cuando vuelven, recrean esa experiencia en este restaurante”. <br />
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“¿No le sale muy caro?” preguntó Kurtzman.<br />
“Sí”, fue la respuesta. “Pero cuando el dueño y el personal vuelven, todos en la ciudad están muy entusiasmados con lo que han aprendido y con los nuevos platos que pronto ofrecerán. El negocio siempre levanta”.</p>
