<p>Cuando las empresas transnacionales salen en pos de plazas emergentes, en desarrollo o subdesarrolladas, lo primero que hacen es pensar en China, India o Brasil y Rusia juntas. Pero Vijay Mahajan puntualiza un factor a menudo descuidado por los estrategas mundiales de muchas empresas: la capacidad africana de compra puede rivalizar con la de ambos gigantes asiáticos.</p>
<p>El tópico no es nada novedoso para Mahajan, autor de <em>Africa: 950 Millon Consumers Offer More Than Expected</em> (editado la escuela Wharton de negocios). Ya en 2006, Wharton publicaba <em>The 86% Solution: the Biggest Market Opportunity of the XXI Century</em>. Era una especie de manual sobre cómo las compañías pueden alcanzar mercados donde el producto bruto interno por habitante es inferior a US$ 10.0000 anuales. <br />
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Ahora, Knowledge@Wharton le pregunta a este experto indio qué oportunidades depara África y por qué tantas empresas las desdeñan. En verdad, él confiesa que, al principio, se le escapaba un hecho claro: “su población, unos 950 millones, es comparable con la de India (1.100 millones). Al presente ritmo de expansión, en pocos años rivalizará con China (1.300 millones)”.<br />
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Por tanto ¿cómo explotar las oportunidades comerciales? ¿Existe en el África subsahariana capacidad adquisitiva suficiente para comprar como sucede con los públicos de China o India? Hay un detalle interesante: el PBI regional es en realidad superior al de la segunda. <br />
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¿Por qué, pues, se ignora al continente? Viajando por varios países, Mahajan se sorprendió al no ver más que un puñado de empresas occidentales en actividad. Una multinacional de amplia presencia es Coca-Cola, que opera desde hace más de 90 años, cuando la mayoría de esos países eran colonias europeas. Otra es la angloholandesa Unilever, dedicada al cuidado personal y la limpieza del hogar. Pero ni ellas ni otras son tan visibles como en Asia del este y el sur. <br />
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Claramente, África es un mercado, pero dista de lo monolítico. En general, “el contexto no difiere de los habituales en el resto del mundo en desarrollo. Sin embargo, tras hablar con agencias publicitarias, transnacionales y empresarios locales, resolví que en cada país hay tres niveles claves: África 1, 2 y 3”. <br />
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El primero abarca entre 5 y 15% de cada población. Incluye altos funcionarios, burguesía urbana, personal de organizaciones no gubernamentales, grandes firmas y bancos internacionales. <br />
Sin embargo, el segmento en realidad interesante es África 2, esto es gente ni pobre ni rica, que suele vivir de mes en mes. Algunos hasta consiguen ahorrar y muchos son empleados del Gobierno o trabajan en los sistemas de salud pública.</p>
<p><strong>Un segmento viable</strong><br />
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Como toda pequeña burguesía, este grupo tiene considerables aspiraciones. Cree en el futuro del continente y es optimista. Por lo común, representa 35% a 50% de la población en cada país, lo cual presupone un total entre 350 y 500 millones de habitantes. Para hacerse una idea del potencial, basta dividir esa cifra por cinco, tamaño de la familia tipo en el área (en Estados Unidos es tres, en India cuatro), para advertir que África 2 es viable, gracias a un segmento que impulsará la economía y los mercados reales. <br />
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En cuanto a África 3 –el restante 35 a 50% de cada población–, es un gran problema, pero esos números no difieren mucho de los prevalecientes en otras regiones pobres o subdesarrolladas. Después de todo, 700 millones de indios y 750 millones de chinos aún no tienen inodoros, cuadro que también muestran el sudeste asiático y buena parte de Latinoamérica. <br />
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Interesa señalar que África 3 trabaja mayormente para África 1 y 2. Cuando Knowlesdge@Wharton le pide a Mahajan ejemplos de empresas o sectores locales innovadores que se manifiesten como oportunidades, el experto cita “una notable compañía de Kenia, Mabati Rolling Mills, especializada, como lo subraya la palabra swahili, en chapas para techos. Para la gente de África 2 y 3, tener casa propia resulta fundamental y se logra construyendo cuarto por cuarto. Por ende, se necesitan 20 a 30 chapas metálicas acanaladas, de a dos o tres por vez. Mabati vio la oportunidad, hoy es proveedor dominante del mercado local, unos US$ 180 millones anuales en chapas. Pero, además, exporta a 50 países, dentro y fuera del continente”.<br />
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Otro caso es la industria cinematográfica. “Por ejemplo, ‘Nigollywood’ produce en Nigeria (150 millones de habitantes) más películas que el Bollywood indio. Su calidad es paupérrima, pero atiende un segmento peculiar: como muchos países ni siquiera tienen salas de cine, muchos clientes solo compran en formato video. Ni siquiera en CD, menos aún en DVD”. <br />
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La fabricación o distribución de cosméticos y afines es una tercera industria que florece, pues las africanas no son en eso diferentes al resto de las mujeres. Pero, “en tanto las compañías occidentales no han adaptado sus líneas lo suficiente a las exigencias locales, varias competidoras autóctonas sí lo han hecho. Especialmente en champúes, cremas de enjuague y tinturas”.</p>
<p><strong>Importancia de la “segunda mano”</strong><br />
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En este tipo de economías, como en las latinoamericanas, existen vastas ferias de usados. La gente que puede cambiar de coche cada tres años (ya ni en EE.UU. abundan quienes lo hacen cada año) ni siquiera se ocupa del auto viejo. Por el contrario, existe un tráfico en unidades de segunda o tercera mano entre Estados Unidos, Europa occidental y África subsahariana. <br />
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“Resulta interesante (apunta Mahajan) que el otro mundo desempeñe un papel en el continente. Aunque no se lo admita abiertamente, en muchas de esas sociedades la muerte implica celebraciones. Los deudos recurren a sus ahorros, desviados de fines más útiles, cuando fallece un allegado, dedicándolos al velatorio y el entierro. No es raro que se invite a comunidades enteras para el festín ritual, lo cual explica la abundancia de empresas fúnebres”.<br />
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Muy bien, ¿qué hacen entonces las transnacionales para atender esta clase de mercados en África? “En mi último libro –señala el autor– empleo ‘<em>ubuntu</em>’, término zulú y swahili que significa ‘estoy porque estás’. Desmond Tutu lo usa para aludir a la armonía social. Yo lo adapto al mundo de los negocios, pues creo que las empresas no pueden subsistir si no cuidan tanto al personal como a los clientes”. O sea, el latín <em>“do ut des”</em>, doy para que des.</p>
<p><strong>El rol de las multinacionales</strong><br />
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Un caso típico es Coca-Cola. Sus centros distribuidores cubren todos los rincones del continente y la red de transportes incluye ómnibus, bicicletas, carros, etc. Entonces, la firma viene operando con organizaciones no gubernamentales, tipo Population Services International (Washington) en el reparto de preservativos en áreas remotas. Mientras tanto, Unilever participa en la lucha contra el sida en África meridional, enfocándose en la adopción de niños cuyos padres hayan muerto víctimas del mal. <br />
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Más allá de <em>ubuntu</em>, apunta Mahajan, “la actividad de las multinacionales exitosas en la zona trasunta una amplia comprensión de mercados y clientes. Estas empresas saben que deben cumplir una vasta tarea para encarar el espectro de consumo potencial”. Volviendo a las gaseosas, el analista siempre relata una experiencia singular: “Unos chicos compraban una Coca-Cola, producto caro en la región. Ponían la botellita en una mesa para que todos la vieran y se procuraban vasos para compartirla. Era un símbolo de sus aspiraciones, un factor clave en muchas campañas de marketing”. <br />
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Cabe resaltar, en ese plano, que África tiene una población muy joven. Más de 40% del total tiene menos de 15 años, comparada con 30% en India. Por eso se apela a deportes y a la música local en la publicidad dirigida a ese segmento. En lo tocante a políticas de precios, Mahajan explica que, en los grupos 2 y 3 predominan los valores más bajos y –en alimentos o bebidas– las compañías locales compiten con las transnacionales disminuyendo calidad.</p>
