Aceleración en la gestión del cambio

Por Helen Santos y Oscar Velasco (*)

Y, mientras seguía centrada en la impresión de imágenes de calidad y en el modelo de negocio que la había hecho exitosa, pasó por alto el gran tifón que se avecinaba: el de la fotografía digital, impulsada no solo por tecnologías que pasaban a estar al alcance de la mano con los teléfonos móviles, tablets y otros dispositivos que incorporaban cámaras entre sus características, sino también por los nuevos hábitos: el consumidor ya no imprimía fotos como antes, sino que las compartía a través de las redes sociales y de los sistemas de mensajería instantánea.

La empresa en cuestión, entonces con 123 años de historia, se acogió al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de los Estados Unidos en 2012. Si bien la organización —proceso de reestructuración mediante—, logró reinventarse y hoy sigue activa en el mercado. Los hechos ocurridos hace una década reflejan el impacto de no reaccionar en el momento justo y de ignorar los cambios que hubieran sido necesarios implementar para enfrentar las nuevas demandas que llegaban a la industria.

A dos años del inicio de la pandemia de COVID-19, y mientras el mundo se enfrenta a nuevas incertidumbres, marcadas por el conflicto bélico que tiene en vilo a Europa y el alza del precio de las energías que plantea nuevos escenarios, la sociedad atraviesa grandes cambios de paradigma, en el que el mercado laboral no queda exento.

La pandemia ha ejercido como una suerte de acelerador de los procesos de transformación al punto que el 20% de las organizaciones encuestadas, como parte de un trabajo realizado por OLIVIA y S4G Consulting a finales de 2021, dicen haber implementado nuevos procesos en áreas y departamentos en los que antes ni se habían planteado iniciar cambios tecnológicos.

Incluso, un estudio de Gartner realizado en 2020 señalaba que la empresa típica ha afrontado cinco cambios importantes en toda su organización en los tres últimos años, y que el 75% esperaba multiplicar los tipos de iniciativas de cambios importantes que pondrán en marcha durante los próximos tres años. Esta evolución, así como la modificación de los procesos que traen aparejados los nuevos sistemas, implican cambios directos en los modelos de gestión, los comportamientos humanos y, por ende, en la cultura misma de la compañía. Se trata de un proceso de fondo que va más allá de la transformación digital que les permitió a muchas compañías seguir operando en tiempos de confinamiento y de cierre. Estamos hablando de cambios profundos.

Si no tomamos al cambio como un driver, estamos casi condenados al fracaso. El mayor riesgo, entonces, es quedarse quieto y no animarse como le pasó a aquel gigante de la fotografía hace algunos años, que no pudo generar un nuevo propósito, transversal a toda la compañía, en línea a lo que demandaba el mercado.

Desde la teoría, podemos decir que está compuesto por herramientas y técnicas para gestionar el lado humano del cambio, poniendo a las personas en el centro; ofreciendo un método para reducir y gestionar la resistencia —de la que hablaremos más adelante—, que se integra junto con la oficina de gestión de proyectos para facilitar que estos obtengan los resultados de negocio esperados.

En tanto identifica las necesidades de comunicación y de formación que requerirá la organización para poder asimilar los proyectos, la gestión del cambio es un componente necesario para que cualquier proceso de mejora organizacional tenga éxito, pudiendo implementarse desde distintas áreas de la compañía.

Muchas veces lo definimos como una especie de seguro para el coche: es decir, el vehículo puede funcionar bien y puedes tener la fortuna de no accidentarte nunca. Pero, ante un incidente, si no aplicaste la gestión del cambio, tienes un problema.

Estos interrogantes representan las inquietudes más comunes entre las organizaciones antes de comenzar un proceso de cambio. Para el 49% de los encuestados, definir unos objetivos claros de lo que se busca con el cambio es una de las tres prioridades. En tanto, el reto más difícil para el 76% de ellas es gestionar a las personas y el cambio cultural, según detalla un estudio realizado por OLIVIA junto con S4G Consulting. Para ello, es necesario contar con una metodología que nos guíe en el camino y que cuente con las herramientas adecuadas para ir midiendo, en tiempo real, los beneficios del cambio y así poder ir modificando sobre la marcha. Gestionar el cambio no es un procedimiento sencillo, como así lo reflejan los datos del estudio: casi uno de cada tres encuestados valora con un 8 (en una escala de 0 a 10) el nivel de complejidad con el que se ha encontrado a lo largo del proceso de cambio, mientras que un 23% lo califica con 7.

(*) Helen Santos es directora de gestión del cambio de OLIVIA, y Oscar Velasco, es socio director de OLIVIA España.