MERCADO encargó a la firma Sygnos CSM un estudio -dirigido por Norah Schmeichel- para el que fueron entrevistados 25 ejecutivos de empresas de primera línea y cinco consultores especializados.
Sus respuestas conforman la base de este análisis, en el que se indaga acerca del concepto mismo de customer satisfaction, sus técnicas de medición, sus límites y posibilidades y su articulación con el otro gran pilar del pensamiento gerencial moderno: la calidad total.
Los luminosos pasillos de los supermercados se asemejaban años atrás a esos salones del Lejano Oeste donde los parroquianos probaban quién era capaz de desenfundar más rápido. La inflación propagó émulos de Billy The Kid, que se batían a duelo con los sheriffs armados con pistolas remarcadoras para ver quién llegaba primero a la góndola.
La paz reina ahora en esos concurridos escenarios en los que el arrebato dejó lugar a la prudente elección de la mercadería que irá al carrito. Quien lo empuja, lo carga y pasará por las cajas a pagar lo que lleva es el cliente. Comerciantes, fabricantes, marketineros, publicistas y todos los que intervienen en la obra lo seducen, lo aconsejan, lo tientan, lo persuaden, pero finalmente tienen que
limitarse a observarlo para ver si sale conforme y puede invitárselo a realizar una nueva compra.
Pero, ¿quién es ese sujeto al que hasta no hace mucho le aplicaban la vieja intimación de los ancestros a tragar las lentejas (“si quieres las comes y si no las dejas”) y a quien hoy todos se preocupan por conocer y mimar?
Según sea el tipo de producto o servicio que se presta, se puede ver al cliente en el que va a comprar, en el que lo atiende, en el que factura, en el que cobra, en el que llevó la mercadería, en los que participaron en la fabricación, en los que atienden los servicios relacionados con cada acto de la obra. Lo es tanto el consumidor final como los intermedios (canal, distribuidor), en el plano externo, como los departamentos y áreas internas de la empresa que producen los bienes y servicios en cuestión.
La línea conductora que une a los que compran, empezando desde adentro y terminando afuera de la organización, es la calidad, un concepto amasado por los japoneses, adoptado por los occidentales (europeos y norteamericanos) y que recaló en estas latitudes cuando las fronteras se abrieron al ingreso de bienes y servicios elaborados conforme a esas pautas.
Las normas de calidad internacionales no se limitan a las formas que se evalúan con parámetros ya institucionalizados, sino que abarcan los contenidos con métodos de medición que se han universalizado, como satisfacción del cliente y calidad total. Aquélla es la meta, ésta constituye el medio para alcanzarla.
En la Argentina de la estabilidad de precios y el auge de la competencia, estas convenciones comienzan a traducirse al lenguaje local de los negocios a medida que la integración con Brasil, Chile, México, Estados Unidos, Europa y Oriente la funden en un solo mercado global.
Las empresas que más rápido entendieron la inexorable irrupción de este estilo son, obviamente, las multinacionales, las que participan activamente del comercio exterior (como importadoras o exportadoras) y las que se asociaron con pares brasileñas o chilenas en emprendimientos regionales.
En un trabajo especial para MERCADO realizado por Sygnos CSM, Estudios de Mercado y Consultoría, que sirve de base para este informe, se indagó en profundidad en qué grado y con qué enfoque se cumple en el país el proceso de incorporación de programas de satisfacción al cliente. Las entrevistas abarcaron a 25 empresas de bienes y servicios y cinco consultores y especialistas.
Una conclusión muy general mostraría que la mayoría de esas compañías están implementando programas de satisfacción y/o de calidad o empezarán a hacerlo de inmediato.
Los ritmos difieren entre:
* Las que hacen una medición global cada seis meses o una vez al año, más algún estudio puntual según las necesidades que surjan;
* Las que abordan temas puntuales cada cuatro o seis meses;
* Las que realizan una evaluación al año, en la que se aprovecha para incluir preguntas sobre diseño o imagen.
Las frecuencias dependen de lo que se comercialice, ya que, como dijo el planificador español J. M. Jurán, “no existe una lista final de las necesidades de los clientes”. Entre los encuestados por Sygnos CSM, llamó la atención en ese aspecto que una empresa de servicios filial de una corporación haya dejado de conformarse con los resultados de 2.500 consultas anuales entre sus clientes para pasar al sistema telefónico de sondeo diario.
HAZ LO QUE YO DIGO
Todavía, a la alta gerencia del país le resulta más fácil hablar de estos patrones internacionales de evaluación del consumidor que incorporarlos en su propia organización, a pesar de que a su cliente le inculcan, a través de la televisión y de los medios, una forma de vida internacional, lo equipan con enseres automáticos (microondas, freezers y demás artefactos hogareños) para dejarle tiempo libre, le unifican los decorados urbanos con los shoppings, supermercados y maxiquioscos, y le ofrecen comprar a toda hora y, si prefiere, en su propio domicilio.
No es fácil para las cúpulas aceptar el pase de lo intelectual al terreno práctico, porque preguntarle a alguien qué opina de lo que se le brinda es exponerse a una crítica que no siempre se está en condiciones de escuchar. Mucho más cuando los conocimientos reales no acompañan a la investidura.
Pero los números gobiernan y los accionistas propios y de la competencia claman por sus dividendos.
Como no queda más remedio que facturar más y mejor, la palabra la tiene, entonces, la lealtad del cliente: el que consume y el que lo abastece. El marco no resulta muy generoso, porque la homogeneización de productos, servicios, capitales financieros y de trabajo no permite diferenciar con nitidez a unos de otros y en un minuto es posible imitar la idea o la innovación que insumieron quizás el largo y penoso esfuerzo de toda una organización.
Los empresarios empiezan a verse a sí mismos como los pilotos de la Fórmula 1: encapsulados en un estrecho habitáculo, necesariamente asistidos por un enjambre de colaboradores que se mueven como autómatas, cada uno en lo suyo, con la obsesión de extraer centésimas de segundo de rendimiento que permitan clasificar. Entre el primero y el último de la grilla de largada -es decir, de los que sobrevivieron- no hay más de un segundo de diferencia. Tampoco lo hay entre los cientos de miles de productos que se exhiben en vidrieras, escaparates, góndolas y spots publicitarios. Los inexorables cambios que se avecinan en la incipiente inserción argentina en los cánones del comercio mundial apuntan, puertas adentro de las empresas, a:
* Optimizar costos y mantener rentabilidad;
* Incorporar tecnología;
* Aumentar productividad;
* Cambiar la organización;
* Desarrollar y capacitar los recursos humanos;
* Recambiar los niveles de conducción, especialmente los intermedios.
Hacia afuera, la diferenciación reconoce:
* Prioridad en brindar servicio al cliente;
* Mantener y mejorar precio y calidad.
MERCADO
MERCADO encargó a la firma Sygnos CSM un estudio -dirigido por Norah Schmeichel- para el que fueron entrevistados 25 ejecutivos de empresas de primera línea y cinco consultores especializados.
Sus respuestas conforman la base de este análisis, en el que se indaga acerca del concepto mismo de customer satisfaction, sus técnicas de medición, sus límites y posibilidades y su articulación con el otro gran pilar del pensamiento gerencial moderno: la calidad total.
Los luminosos pasillos de los supermercados se asemejaban años atrás a esos salones del Lejano Oeste donde los parroquianos probaban quién era capaz de desenfundar más rápido. La inflación propagó émulos de Billy The Kid, que se batían a duelo con los sheriffs armados con pistolas remarcadoras para ver quién llegaba primero a la góndola.
La paz reina ahora en esos concurridos escenarios en los que el arrebato dejó lugar a la prudente elección de la mercadería que irá al carrito. Quien lo empuja, lo carga y pasará por las cajas a pagar lo que lleva es el cliente. Comerciantes, fabricantes, marketineros, publicistas y todos los que intervienen en la obra lo seducen, lo aconsejan, lo tientan, lo persuaden, pero finalmente tienen que
limitarse a observarlo para ver si sale conforme y puede invitárselo a realizar una nueva compra.
Pero, ¿quién es ese sujeto al que hasta no hace mucho le aplicaban la vieja intimación de los ancestros a tragar las lentejas (“si quieres las comes y si no las dejas”) y a quien hoy todos se preocupan por conocer y mimar?
Según sea el tipo de producto o servicio que se presta, se puede ver al cliente en el que va a comprar, en el que lo atiende, en el que factura, en el que cobra, en el que llevó la mercadería, en los que participaron en la fabricación, en los que atienden los servicios relacionados con cada acto de la obra. Lo es tanto el consumidor final como los intermedios (canal, distribuidor), en el plano externo, como los departamentos y áreas internas de la empresa que producen los bienes y servicios en cuestión.
La línea conductora que une a los que compran, empezando desde adentro y terminando afuera de la organización, es la calidad, un concepto amasado por los japoneses, adoptado por los occidentales (europeos y norteamericanos) y que recaló en estas latitudes cuando las fronteras se abrieron al ingreso de bienes y servicios elaborados conforme a esas pautas.
Las normas de calidad internacionales no se limitan a las formas que se evalúan con parámetros ya institucionalizados, sino que abarcan los contenidos con métodos de medición que se han universalizado, como satisfacción del cliente y calidad total. Aquélla es la meta, ésta constituye el medio para alcanzarla.
En la Argentina de la estabilidad de precios y el auge de la competencia, estas convenciones comienzan a traducirse al lenguaje local de los negocios a medida que la integración con Brasil, Chile, México, Estados Unidos, Europa y Oriente la funden en un solo mercado global.
Las empresas que más rápido entendieron la inexorable irrupción de este estilo son, obviamente, las multinacionales, las que participan activamente del comercio exterior (como importadoras o exportadoras) y las que se asociaron con pares brasileñas o chilenas en emprendimientos regionales.
En un trabajo especial para MERCADO realizado por Sygnos CSM, Estudios de Mercado y Consultoría, que sirve de base para este informe, se indagó en profundidad en qué grado y con qué enfoque se cumple en el país el proceso de incorporación de programas de satisfacción al cliente. Las entrevistas abarcaron a 25 empresas de bienes y servicios y cinco consultores y especialistas.
Una conclusión muy general mostraría que la mayoría de esas compañías están implementando programas de satisfacción y/o de calidad o empezarán a hacerlo de inmediato.
Los ritmos difieren entre:
* Las que hacen una medición global cada seis meses o una vez al año, más algún estudio puntual según las necesidades que surjan;
* Las que abordan temas puntuales cada cuatro o seis meses;
* Las que realizan una evaluación al año, en la que se aprovecha para incluir preguntas sobre diseño o imagen.
Las frecuencias dependen de lo que se comercialice, ya que, como dijo el planificador español J. M. Jurán, “no existe una lista final de las necesidades de los clientes”. Entre los encuestados por Sygnos CSM, llamó la atención en ese aspecto que una empresa de servicios filial de una corporación haya dejado de conformarse con los resultados de 2.500 consultas anuales entre sus clientes para pasar al sistema telefónico de sondeo diario.
HAZ LO QUE YO DIGO
Todavía, a la alta gerencia del país le resulta más fácil hablar de estos patrones internacionales de evaluación del consumidor que incorporarlos en su propia organización, a pesar de que a su cliente le inculcan, a través de la televisión y de los medios, una forma de vida internacional, lo equipan con enseres automáticos (microondas, freezers y demás artefactos hogareños) para dejarle tiempo libre, le unifican los decorados urbanos con los shoppings, supermercados y maxiquioscos, y le ofrecen comprar a toda hora y, si prefiere, en su propio domicilio.
No es fácil para las cúpulas aceptar el pase de lo intelectual al terreno práctico, porque preguntarle a alguien qué opina de lo que se le brinda es exponerse a una crítica que no siempre se está en condiciones de escuchar. Mucho más cuando los conocimientos reales no acompañan a la investidura.
Pero los números gobiernan y los accionistas propios y de la competencia claman por sus dividendos.
Como no queda más remedio que facturar más y mejor, la palabra la tiene, entonces, la lealtad del cliente: el que consume y el que lo abastece. El marco no resulta muy generoso, porque la homogeneización de productos, servicios, capitales financieros y de trabajo no permite diferenciar con nitidez a unos de otros y en un minuto es posible imitar la idea o la innovación que insumieron quizás el largo y penoso esfuerzo de toda una organización.
Los empresarios empiezan a verse a sí mismos como los pilotos de la Fórmula 1: encapsulados en un estrecho habitáculo, necesariamente asistidos por un enjambre de colaboradores que se mueven como autómatas, cada uno en lo suyo, con la obsesión de extraer centésimas de segundo de rendimiento que permitan clasificar. Entre el primero y el último de la grilla de largada -es decir, de los que sobrevivieron- no hay más de un segundo de diferencia. Tampoco lo hay entre los cientos de miles de productos que se exhiben en vidrieras, escaparates, góndolas y spots publicitarios. Los inexorables cambios que se avecinan en la incipiente inserción argentina en los cánones del comercio mundial apuntan, puertas adentro de las empresas, a:
* Optimizar costos y mantener rentabilidad;
* Incorporar tecnología;
* Aumentar productividad;
* Cambiar la organización;
* Desarrollar y capacitar los recursos humanos;
* Recambiar los niveles de conducción, especialmente los intermedios.
Hacia afuera, la diferenciación reconoce:
* Prioridad en brindar servicio al cliente;
* Mantener y mejorar precio y calidad.
MERCADO
