Otra forma de valorar el trabajo

Durante los últimos treinta años las empresas en economías desarrolladas hicieron grandes avances en productividad y desempeño organizacional en una cantidad de áreas. Ayudadas por avances en tecnología y comunicaciones digitales, las empresas automatizaron, reingenierizaron y tercerizaron numerosas tareas que antes requerían empleados de tiempo completo y trabajando en el lugar. La tendencia, que comenzó en las plantas de producción, luego pasó a las oficinas donde toda una gama de empleos basados en transacciones que podían estandarizarse o estructurarse fueron automatizados y trasladados a trabajadores en países de bajos salarios.

A lo largo de todos esos cambios, una amplia franja de empleo permaneció prácticamente intocada: el trabajo que requiere mucha interacción humana. Entre esos cargos están los empleos de los trabajadores del conocimiento – los médicos, ingenieros, abogados, gerentes, representantes de ventas, maestros y otros profesionales calificados que forman el motor de la economía del conocimiento. Varias investigaciones, entre ellas ésta de McKinsey, demuestran que esos trabajadores de interacción son vitales para el éxito competitivo de empresas y de países. El trabajo de interacción es la categoría de empleo de mayor crecimiento en los países desarrollados, donde ya representa una gran proporción de empleos. Como la tecnología ha tendido a complementar, no reemplazar, las tareas en el trabajo de interacción, esos trabajos se realizaron de la misma forma durante mucho tiempo.

Ya no más. Hoy, el trabajo de interacción está en un punto de inflexión. La competencia global, la escasez de habilidades y la cambiante demografía obligan a las empresas a usar su talento mejor pago de manera más eficiente. Los empleadores en economías avanzadas podrían pronto descubrir, por ejemplo, que no pueden encontrar tantos trabajadores universitarios como necesitan. La investigación del McKinsey Global Institute descubre que en Estados Unidos, la brecha podría llegar a 1,5 millones de graduados para finales de la década. China, donde muchas empresas globales han financiado planes de crecimiento, tendrá un déficit de 23 millones de graduados en 2020.

Las causas de esta amenazadora contracción de talento son diversas. En algunas economías avanzadas, especialmente Japón, el estancado crecimiento poblacional significa que pronto no va a haber trabajadores jóvenes para reemplazar a los que se retiran. La escasa presencia de mujeres, especialmente en los rangos de gerentes y ejecutivos, sigue siendo un problema en algunas economías, especialmente Alemania. Y a pesar de los avances tecnológicos en comunicaciones, los desajustes geográficos persisten entre la oferta y la demanda de trabajadores. En la Unión Europea, por ejemplo, diferentes sistemas nacionales de certificación profesional, así como barreras culturales y lingüísticas, hacen difícil el traslado de las habilidades. También hay desajustes dentro de las fronteras nacionales: incluso en Estados Unidos, tradicionalmente más flexible (donde la movilidad laboral se encuentra en su nivel más bajo en 50 años) la tasa de desempeleo era de 11,6% en Nevada en mayo 2012, contra 3,9% en Nebraska.

Con este telón de fondo, las principales compañías estudiadas – en aviación, servicios comerciales, salud, manufactura de alta tecnología y otras industrias – están explorando formas de remozar el cómo, el dónde y el por quien del trabajo de interacción. Las empresas que triunfen en estos esfuerzos gozarán ganancias en productividad, mayor flexibilidad para responder a oportunidades y mejor acceso al escaso talento. Pero para llegar allí, deben repensar la forma en que administran sus fuerzas de trabajo.