Es común que muchas discusiones sobre estrategia no den mucho resultado. Por lo general terminan fijando metas, puntos o declaraciones que funcionan como estrategia pero que no fijan una dirección clara, un posicionamiento distintivo o un plan factible.
No sorprende entonces, dice David Lancefield, que una encuesta realizada en 2018 por Strategy& –el negocio de consultoría estratégica de PwC– encontrara que 65% de los ejecutivos pensaran que su organización carecía de una estrategia ganadora. Eso significa que ni siquiera las personas que lideran las transformaciones de las compañías creen que están en el camino correcto, aunque probablemente hayan sido esas mismas personas las que participaron en las discusiones para definir la dirección a seguir. Y hoy, la apuesta es más alta todavía.
Las organizaciones atraviesan un prolongado periodo de incertidumbre, de condiciones económicas difíciles, de enormes cambios geopolíticos, de cambio climático y de fragilidad social. En este contexto, “la estrategia es más importante que nunca, pero una estrategia pensada de manera diferente. Hoy la estrategia debería ser concebida, desarrollada y ejecutada en forma inclusiva, dinámica, creativa y experimental.
¿Qué quiere decir esto en la práctica? Utilizando la información obtenida en entrevistas con pensadores de management, académicos y ejecutivos, Max Kraynov destaca tres aspectos de la estrategia que requieren más atención y habilidad: conductas, marcos de referencia y estrategia. Los pioneros ya entendieron el mensaje; otros tienen la oportunidad de ponerse al día. Pero primero es preciso entender, dice, qué quiere decir estrategia en el contexto actual.
Estrategia en sentido moderno
El desafío está en que el término estrategia suele ser malinterpretado, dice Kraynov. Si preguntamos a cualquiera que no integre el equipo de estrategia qué significa el término, por lo general esa persona no sabe qué contestar. Muchas veces, como dice Bill Fisher del MIT, Sloan School, “la estrategia es la racionalización ex post facto de una táctica coherente”.
Los autores de “Playing to Win” –A.G. Lafley y Roger L. Martin, describen estrategia como un “conjunto de elecciones tomadas para ganar” o, más específicamente, “un conjunto integrado de elecciones que colocan a la firma en una posición única para crear ventaja sustentable y valor superior en comparación con la competencia”.
La estrategia debería llevar claridad a la singularidad, dirección y actividades de una organización. Debería generar algo más que ganancias en el corto plazo. Vijay Govindarajan, profesor de la Tuck School of Business en Dartmouth College dice que “necesitamos recuperar el propósito como principio central para la estrategia”.
Eso, dice, debería resultar en ganancias y valor optimizados para diversos grupos de stakeholders”. O sea que una estrategia exitosa no se basa solamente en la obtención de retornos sino también de valor para los stakeholders.
Eso eleva la vara todavía más para la estrategia. La estrategia se aplica también a diferentes concepciones organizacionales –empresa, unidad de negocios, función– y viene en muchas formas –tradicional, adaptativa, visionaria, inventiva, etc.– según el grado de cambio organizacional, de los procesos involucrados, del nivel de participación de los empleados, del tiempo que dura y del grado de disrupción que enfrenta la organización.
Con todo esto en mente, podemos volver a los tres aspectos de la estrategia que deberían fortalecerse: conductas, infraestructuras y herramientas. Cambio de conductas. La estrategia es un empeño personal. Su éxito se mide en cuánto logra cambiar la forma en que la gente piensa, siente y actúa. Esas tres acciones pueden llevar a mejores resultados.
Refrescar actitudes
La actitud del líder –y estratega– es un aspecto importante del proceso de la estrategia. Hay que comenzar con el propósito de maximizar el aporte humano a la organización en lugar del cumplimiento de un conjunto de reglas, aconseja Gary Hamel, cofundador de Management Lab.
En la práctica, esto significa buscar una forma de alentar la participación, el diálogo y los desafíos; la transparencia es fundamental en todos los aspectos. Hay que alejarse del método de presentarse como un equipo de élite que busca aportes selectivos para luego anunciar la estrategia ya decidida.
Mostrar “curiosidad, empatía, disposición a aceptar información nueva y estar abiertos a las sorpresas”, dice McGrath, de la universidad de Columbia. Un poco de humildad también ayuda. “Es difícil aprender si uno cree que ya sabe algo, y estamos casi siempre dispuestos a creer que ya sabemos”, dice Amy Edmondson de la Harvard Business School.
Adoptar nuevos roles
Los líderes deberían evitar la arrogancia a toda costa, dice Hamel, porque “nunca hay un pequeño número de líderes en la cima de una organización actual que tenga el ancho de banda, la imaginación y la visión para desarrollar un punto de vista sobre adónde debería encaminarse la organización”. En lugar de eso, dice Joost Minnaar, cofundador de la firma holandesa Corporate Rebels, deberían actuar como curadores de las buenas ideas que surgen de las bases y luego como usuarios de su autoridad para difundirlas por toda la organización”.
Sin perder las habilidades propias, el líder deberá aprender a convertirse en arquitecto en el centro de una red de especialistas. Debe mostrar más interés en los demás, organizar diálogos. En particular, escuchar la experiencia, a veces escasa de los especialistas en IA y data analytics, pide Daniel Hulme, CEO de Satalia, una compañía global de IA que se especializa en soluciones para los problemas de eficiencia de las empresas.
En particular, esto quiere decir que los líderes deberían involucrarse antes en el proceso estratégico y hacer más preguntas; en el caso de IA, muchos CEO no aciertan a saber qué es lo que puede hacer IA, por eso no se deciden a usarla como herramienta de management.
Aceptar que los preparen de esta forma no es algo que les resulte natural a aquellos acostumbrados al enfoque directivo o gerencial. Al principio hay que aceptarlo aun cuando crean que no están agregando mucho valor. Facilitar un nuevo diálogo estratégico. Se trata de abrir el diálogo estratégico más allá de la comisión ejecutiva.; de fomentar más creatividad e imaginación involucrando desde el principio a grupos de stakeholders de diferentes extracciones, experiencias y estilos.
Este método también achica el conservadurismo porque reduce el prejuicio, que en la práctica significa que la gente en el poder se verá más inclinada a darle el beneficio de la duda quien es diferente. Y ante eso, se responde siendo más cauteloso”, dice Erminia Ibarra, de la London Business School. Y, en opinión de Rita Gunther McGrath, profesora en la Columbia Business School, “las respuestas a cualquiera sea el problema en cuestión, pueden venir de lugares muy inesperados. Podría ser de una persona que normalmente no tiene acceso al poder”.
Esto debería ser una rutina, no un ejercicio especial. Luego habrá que comunicar la estrategia (y la necesidad específica de cambio) de una forma que sea positiva y personal. El CEO de una compañía tecnológica, por ejemplo, se reúne regularmente a desayunar con 20 jóvenes de la organización para escuchar sus ideas. En esos diálogos hay que fomentar la participación, escuchar atentamente sin interrumpir, formular preguntas abiertas y responder concienzudamente, especialmente cuando se escucha una visión contraria.
Eso crea la seguridad psicológica que necesita el personal para decir lo que realmente piensa. El resultado es una conversación honesta y llena de significado y no el “teatro” que a menudo se ve. En la actualidad hay una enorme cantidad de marcos estratégicos que han evolucionado a lo largo de los últimos 70 años para ayudar a las empresas a tomar decisiones.
Algunos aguantaron el paso del tiempo, pero igualmente podrían ser refrescados para el mundo de hoy. Más capacidad de visión Si se cree que el COVID–19 provocará importantes secuelas económicas e incertidumbre prolongada, hay que invertir en capacidad de visión, o sea, en habilidad para percibir, moldear y adaptarse a los acontecimientos.
Esto significa recabar información de dentro y fuera de la organización además de indicadores de cambios sistémicos (demográficos o macroeconómicos, por ejemplo). Luego, eliminar lo que no sirve y decidir qué cosas atender, desde cambios inmediatos hasta inversiones de largo plazo. Pocas organizaciones hacen esto de una manera formal.
La visión estratégica no es simplemente cuestión de hacer predicciones. Debe crear un estado de preparación y saber cuándo actuar. Nadie puede predecir el futuro, pero se pueden hacer preguntas, explorar nuevas rutas y experimentar para evitar caer en la trampa de confiar ciegamente en los viejos modelos. Con este método es mucho más probable que genere conocimientos estratégicos que con las “mejores” prácticas.
Explotación y exploración
Para crear una organización ambidextra, habrá que aprovechar las habilidades existentes y explorar oportunidades nuevas, luego hacer la conexión entre las dos actividades. Esto no es fácil de hacer. A menudo la ejecución sale mal porque los recursos no se destinan a las prioridades estratégicas o porque falta alguna capacidad en la cartera gerencial.
Los presupuestos institucionalizados se negocian año a año, lo cual crea una rigidez que nada ayuda cuando las situaciones cambian y las compañías deben volver a hacer inversiones. Alex Osterwalder, cofundador de Strategyzer, una consultora suiza, dice que “es frecuente ver que las actividades de innovación estén completamente desconectadas de la estrategia general”.
Karolin Frankenbergerde la Universidad de St. Gallen dice que observa “mucha atención en lo que hay que separar, y en cómo darle autonomía a la entidad. Pero que la estrategia solo va a triunfar si la separación se combina con mecanismos de conexión”. En la práctica, esos mecanismos incluyen tomar decisiones conjuntas, usar recursos compartidos, re-asignar talento y diseñar adecuadas estructuras de incentivos.
La desaparición del conglomerado GE ilustra las consecuencias de invertir demasiado en explorar el futuro (actividades digitales en particular) y no lo suficiente en administrar el presente.
Explorar los ecosistemas
Las fronteras que antes separaban a las industrias se están borrando para convertirse en ecosistemas. Crecen en importancia las redes de compañías que colaboran en diferentes industrias para crear productos o servicios. Sin embargo, muchos equipos de liderazgo todavía siguen pensando las industrias como silos. Esto puede limitar el alcance de la exploración.
Los líderes deben reconocer que la estrategia en este mundo de ecosistemas es diferente de la estrategia practicada en organizaciones integradas verticalmente en una única industria. Hay que trabajar en términos de preguntas como éstas: ¿en qué ecosistemas deberíamos participar, y en qué términos? ¿Qué papel deberíamos cumplir en el ecosistema? ¿Estamos en condiciones de hacer frente a las demandas de la “vida” del ecosistema?
Esto último requiere una convicción en la creación compartida de valor, más transparencia (para crear confianza entre los socios del ecosistema), más dinamismo (para adaptarse a información nueva o a las interacciones con los socios en el ecosistema) y una cultura que mira hacia adelante. Pioneros del ecosistema como Google, Alibaba y Amazon demuestran estas características. IA es la nueva miembro del equipo La inteligencia artificial tiene la posibilidad de jugar un rol más prominente en el proceso estratégico. Aunque el concepto de una estrategia que integre al ser humano y a la máquina inteligente tampoco es novedad, algunas de las aplicaciones que podría realizar sí lo son.
IA puede consultar datos para descubrir nuevas relaciones o correlaciones que pueden enriquecer el material disponible a los pensadores estratégicos. Los pioneros ya están usando IA en una serie de tareas de desarrollo estratégico y ejecución. Por ejemplo, para entender el impacto de acontecimientos externos en la organización; o analizar patrones de la conducta de los clientes; u optimizar el gasto y la asignación de recursos. También para originar nuevas oportunidades comerciales o hacer predicciones. Netflix, por ejemplo, usa IA para que ayude a decidir qué programas nuevos hacer.
