Lido Anthony Iacocca, quien acaba de fallecer a los 94 años, fue uno de los pocos empresarios “súper estrella” del mundo. Las encuestas mostraban que 93% de los norteamericanos lo identificaban correctamente y 78% lo consideraban con respeto. Su autobiografía, publicada en 1984, vendió 150.000 ejemplares y fue best-seller durante 36 semanas.
En la compañía Ford, donde estuvo 32 años, acumuló fama y poder (el exitoso Mustang, por ejemplo, es obra suya) hasta que, en 1978, el propio Henry Ford II lo despidió con una escueta frase: “Sencillamente, usted no me gusta”.
Pocos meses después, Iacocca desembarcaba en la atribulada Chrysler. Consiguió un préstamo del gobierno por US$ 1.500 millones, prometió a los compradores de los autos devolverles el dinero en 30 días si no quedaban conformes con el vehículo y lanzó una agresiva campaña publicitaria en la que el protagonista era él mismo.
Esa campaña lo hizo conocido en todos los hogares norteamericanos. Alto, con una presencia y una voz imponentes, apeló al patriotismo de los televidentes pero a la vez insistía en que los autos valían lo que costaban. El aviso terminaba diciendo. “si encuentran un auto mejor, cómprenlo”.
Junto a su gerente de productos Donald Frey fueron los cerebros detrás del Ford Mustang, que se convirtió en uno de los emblemas de la marca.
Una vez solucionados los problemas con los bancos y conseguido del gobierno federal préstamos por US$ 1.200 millones la empresa pudo lanzar la línea “K”, un nuevo estilo de vehículo, la minivan que no había logrado hacer realidad en Ford. El éxito fue fenomenal y las acciones de Chrysler subieron en el mercado norteamericano de menos de 8 a casi 11%.
En junio de 1995, hace exactamente 24 años, Iacocca visitó la Argentina y conversó con Mercado. El momento parece apropiado para volver a aquella conversación:
¿Qué ha sido de su vida después de tantos años en el centro de la escena de los negocios?
Antes, cuando nuestros padres se jubilaban, se iban a casa a morir. Eso ya no es así; los seres humanos tenemos vidas más largas. Uno se dedica a jugar al golf un tiempo, pero finalmente decide volver a hacer las cosas que le gustan. En mi caso, asesorar empresas como ésta. Atwood Richards es una compañía fascinante. Básicamente, se ocupa de operaciones internacionales de trueque. Pero hace mucho más que eso: llega a un mercado y les enseña a los empresarios cómo movilizar sus productos a través de las fronteras. Aprendo mucho con ellos. Además, estoy en el negocio del juego (que es el de más alto crecimiento en el mundo) y también en el cine.
Cuando usted se fue, Chrysler recién comenzaba a salir de una nueva crisis. Ahora se ha convertido en la automotriz más rentable de Estados Unidos.
Es verdad, a Chrysler le fue fantásticamente bien después de mi retiro. La empresa hizo mucho dinero, y fabrica excelentes autos. Logró esto porque es una buena organización, porque dejé un buen equipo a cargo del negocio. Y es el equipo lo que cuenta, aunque uno tenga que reemplazar al centrodelantero. Yo no creo, honestamente, que las cosas hayan cambiado mucho en Chrysler en estos últimos años.
Sin embargo, muchos ven en usted al exponente del tradicional estilo norteamericano, con un fuerte acento en el liderazgo personal. ¿Qué opina sobre las nuevas ideas de gestión empresarial?
A lo largo de 47 años de carrera, he visto muchos diferentes estilos de gestión, pero, en definitiva, creo que las cuestiones básicas siguen siendo las mismas. Ahora está de moda citar teorías como el empowerment, para referirse a cosas tan elementales como saber escuchar a la gente, hacer participar a quienes trabajan en decisiones que influyen sobre su trabajo. Una vez le pregunté al señor Morita, el presidente de Sony, cómo manejaban ellos el proceso de decisiones. Hay quienes creen que los japoneses se sientan todo el día a deliberar, hasta que todos están de acuerdo, hasta que se consigue el consenso absoluto. Morita me dijo: “Escuchamos a la gente y recibimos sus aportes, y después yo tomo las decisiones, al estilo norteamericano”. Creo que se exagera mucho sobre estas cosas. Hay muchas teorías acerca de cómo dirigir una empresa. Pero si uno no escucha a su gente y más importante aún si no escucha a sus clientes, da lo mismo cuál sea su estilo de gestión: está destinado a fracasar.
¿Usted no cree, entonces, que los japoneses aportaron algo nuevo?
Nosotros, los norteamericanos, éramos los expertos en el diseño de automóviles, ellos nos copiaron y fueron capaces de producir autos más baratos y de mejor calidad. Por eso todos se dedicaron a emular el método japonés de consenso. Pero cuando uno pasa algún tiempo en Japón, como yo lo he hecho, comprueba que los directivos de la industria tienen un fuerte estilo de liderazgo, muy norteamericano. En cuanto a la influencia, nosotros los estudiamos a ellos, tanto como ellos a nosotros. Los japoneses copian bien y mejoran lo que copian. Nosotros aprendimos de ellos, y ahora los copiamos.
¿Qué opina sobre las medidas del gobierno norteamericano contra las importaciones de autos japoneses?
Desde hace 20 años vengo proponiendo que se pongan límites. El presidente Clinton ha tenido un gesto de valentía. Cuando se trató de frenar a los japoneses para que no siguieran haciendo dumping en el mercado norteamericano, se les fijó un techo de 2,3 millones de vehículos por año. Nosotros, mientras tanto, vendíamos 1.000 autos a Japón.
¿A qué atribuye el renacimiento de la industria automotriz norteamericana de los últimos años?
A la competencia, simplemente a la competencia mundial. Cuando uno empieza a perder mercado, despierta a la realidad, trabaja más duro y mejor. En este momento, los automóviles norteamericanos son (créase o no) los más económicos y no tienen nada que envidiar a sus competidores en términos de calidad.
¿Cuál es su posición en la polémica que se desarrolla en Estados Unidos acerca de los conflictos de poder entre los accionistas y la gerencia de una empresa?
Los dueños deben tener más voz en la conducción de una compañía. El directorio tiene una responsabilidad, fijada por la ley, para proteger la inversión de los accionistas. Los gerentes son mano de obra asalariada, gente a la que se puede contratar y despedir. Esto se entiende bien en algunas compañías y muy mal en otras. Así que me parece bien que ahora los gerentes tengan que sentirse más obligados a rendir cuentas.
