Según la última encuesta spot realizada entre 338 empresas por Mercer, consultora global en recursos humanos, en Argentina, el 12% de las empresas iniciará un proceso de rediseño organizacional en el corto o mediano plazo para acompañar las nuevas necesidades del negocio/contexto.
El 22% está en proceso de definición de un nuevo rediseño organizacional para acompañar las necesidades del negocio/contexto; el 28% aún no definió si hará cambios en el diseño organizacional, y el 38% no tiene previsto hacerlo en el corto ni en el mediano plazo.
Entre las compañías que sí están considerando cambios, el 45% considera el modelo de organización ágil aunque sea parcialmente, el 28% seguirá la metodología tradicional sin aspectos de organización ágil y el 27% no lo tiene definido aún.
Hay tres aspectos que hacen a la creación de la nueva forma de trabajo: el diseño de una organización ágil, la flexibilidad como un pilar clave de la de la experiencia del empleado, y la generación de habilidades para trabajar en este nuevo contexto.
“Desde Mercer creemos que no existe un único diseño ágil posible, creemos que la flexibilidad es una condición clave para lograr agilidad, que la experiencia del empleado debe ser el eje de cualquier diseño y que las habilidades son el pilar fundamental de la transformación”, destacó Ivana Thornton, Directora de Career de Mercer, en su sesión “Cómo reinventar la experiencia del empleado y los nuevos modelos de negocio” durante el Mercer Journey #32.
Ser una organización ágil
La agilidad es la capacidad de una organización para anticipar cambios relevantes en su entorno y enfrentarlos rápida y efectivamente realineándose en consecuencia. Las estructuras ágiles permiten la auto-responsabilidad, la auto-organización y la colaboración en redes. El liderazgo ágil es situacional y se basa en la delegación. Una cultura de retroalimentación ayuda a cuestionarse permanentemente y desarrollarse uno mismo y al entorno.
“El trabajo se está volviendo cada vez más versátil y debe ser ágil alineado con los cambios constantes en el mercado”, comentó la directiva. “Es por eso que muchas organizaciones están en proceso de transformación de su diseño hacia un diseño ágil. Sin embargo, la transformación hacia la agilidad es un camino, no un proyecto”. Para eso, agregó, “es necesario que cada compañía determine en qué estadio de agilidad quiere estar: pocos enfoques ágiles; proyectos ágiles en silos; equipos ágiles y multifuncionales (squads, tribus, chapters); o una organización completamente ágil. Lo que determinará, entonces, el modelo ágil a aplicar será la estrategia de la compañía y la dinámica del mercado”.
Qué flexibilidad se necesita
Es difícil pensar en una organización ágil sin pensar en la flexibilidad. El Covid-19 puso a prueba la habilidad para flexibilizar cómo y dónde trabajar y la velocidad en la que nos transformamos digitalmente. Rompió mitos como que el trabajo flexible es sólo para padres; que algunos roles no se pueden flexibilizar; o que la flexibilidad es hacer home office. Y estos mitos pueden actuar como una barrera para permitir que la implementación del trabajo flexible sea justa y equitativa.
“La implementación equitativa de una política de trabajo flexible es condición para el éxito, sobre todo porque las personas sienten que han sido más productivas bajo un esquema de flexibilidad, además de haber podido lograr ahorros en tiempos y costos”, planteó Thornton en el Mercer Journey #32. “Desde Mercer creemos que todos los puestos se pueden flexibilizar”. Para hacerlo, es necesario definir qué flexibilidad es posible analizando los puestos en las 5 dimensiones para determinar su grado de flexibilidad: dónde (lugar físico), cuándo (horarios y turnos); qué (contenido del trabajo); cómo (tecnología, herramientas); quiénes (roles y funciones, ecosistema de talento no tradicional). También analizar qué flexibilidad es deseable, entendiendo las actitudes y preferencias de los líderes y de los empleados respecto a la flexibilidad, y por último, qué flexibilidad es sustentable, evaluando la necesidad de cambiar políticas, prácticas e infraestructura para mantener la experiencia del empleado.
Según la ejecutiva, para sostener la flexibilidad en el tiempo, será necesario volverla un factor clave del propósito, estrategia y cultura de la empresa, pero también, sostenerla en políticas, acuerdos individuales e inversión tecnológica.
La Experiencia del empleado como motor
“La Experiencia del Empleado tiene que ser el eje central del modelo de interacción de Recursos Humanos con la organización”, mencionó. Para diseñar una experiencia hay tres elementos clave: la escucha, la identificación de las personas y el diseño del mapa personal.
El camino que tenemos que iniciar es reconvertir esas experiencias a una combinación de experiencias virtuales y presenciales, con una diversidad creciente de personas y de puntos de contacto con la organización.
Habilidades del Futuro
El principal desafío que enfrentan las organizaciones para su proceso de transformación es el desarrollo de las competencias y habilidades que se requieren en esta nueva forma de trabajo. “Las compañías necesitan invertir en el upskilling y reskilling de la fuerza laboral”, planteó la ejecutiva de Mercer. “Para ser una organización ágil es fundamental conocer qué habilidades se necesitan y cuáles se tienen, para desarrollar los caminos de aprendizaje”.
En este sentido, Ivana Thornton detalló las habilidades que, según Mercer, serán cruciales en el futuro: agilidad mental, apertura al aprendizaje, resiliencia, colaboración, inclusión, innovación y gestión del cambio. Sin embargo, aclaró: “Estas habilidades cognitivas y conductuales no serán suficientes si, además, no contamos con un mínimo conocimiento digital. El conocimiento digital, es el nuevo inglés”, remarcó.
Por último, la directiva comentó: “Nada de esto tendrá sentido si no tenemos la empatía como centro de la ecuación. El Covid-19 nos mostró la empatía como una capacidad organizacional distintiva. Las empresas que triunfan con empatía invierten en el futuro, escuchan atentamente y toman acciones”.
