Es más que un achicamiento.
Los cambios implican una nueva forma de concebir la agencia publicitaria: cómo reparte la gente en las distintas cuentas, qué servicios ofrece, cómo se le paga y cómo operan las agencias y los departamentos de marketing para el cliente.
“Llegó la hora de reinventar la agencia”, afirmó Brendan Ryan, presidente de la American Association of Advertising Agencies, durante la conferencia administrativa anual del grupo, realizada a mediados de abril, en Naples, Florida.
El nuevo presidente de la asociación, que también es CEO de FCB Worldwide, comentó que las agencias tienen que observar con detenimiento cómo atienden las necesidades del cliente. “No se trata solamente de las herramientas”, explica. “Se trata de un modelo completamente diferente.”
Hace tres años, el ejecutivo diseñó una nueva estructura para FCB, mediante la cual reemplazó centros de utilidades descentralizados que abarcaban disciplinas, como marketing directo, publicidad, relaciones públicas, Internet y otras comunicaciones, por un solo centro para clientes supervisados por un ejecutivo.
“Los clientes no quieren manejarse con cuatro agencias diferentes”, comenta a la publicación BtoB. “Necesitan personas que les recomienden con objetividad dónde gastar su dinero en lugar de discutir sobre el presupuesto publicitario.”
En términos generales, los beneficios de reestructurar la agencia están en proveer mejores servicios a los clientes, crear nuevos entornos para estimular el pensamiento creativo, producir rendimiento de costos y utilizar a la gente con mayor eficacia.
Actualmente, otras agencias publicitarias, desde grandes empresas globales hasta especialistas en negocios B2B, examinan sus estructuras organizativas para determinar de qué manera se puede ofrecer mejores servicios a clientes preocupados por su presupuesto.
Brad Brinegar, CEO de Leo Burnett USA, señala que las agencias se equivocaron en la forma en que se estructuraron para trabajar con los clientes. Y admite que su empresa no es la excepción a la regla.
¿Viejo error?
En los años setenta, opina Brinegar, la industria publicitaria tuvo que decidir cómo reestrubturaba sus operaciones alrededor de la gestión de marca de sus clientes, que se habían ido desarrollando a lo largo de cuatro décadas.
A finales de los años ’20 y principios de los ‘30, el gigante de publicidad, Procter & Gamble, introdujo la gestión de marca como una estructura organizativa, concepto elaborado por Neil McElroy, entonces gerente del departamento de promociones y eventual presidente de la compañía.
En un memorándum de 1931, el ejecutivo explicaba las obligaciones de las personas que trabajaban para una marca , y hablaba de “responsables de marca”, “asistentes de marca” y “controladores de producto”.
Muchos otros anunciantes tomaron este ejemplo.
“Cuando otras empresas comenzaron a copiar la estructura operativa de P&G, nosotros como industria tuvimos que tomar una decisión”, sostiene Brinegar. “¿Qué hacer? ¿Replicamos la estructura organizativa de nuestros clientes y jugamos a una defensa directa? ¿O decidimos reestructurarnos para concentrarnos en los sectores que podrían agregar valor a sus marcas?”
“La industria optó por la primera opción, pero no creo que haya sido la correcta”, agrega.
El ejecutivo está ahora a cargo de redefinir la estructura de cuenta de su cliente Leo Burnett. Partiendo de la pregunta “¿cuál es el problema comercial estamos tratando de resolver?” para luego poner toda la potencia intelectual de la agencia en la resolución del problema.
Estructura especializada
En el más alto nivel, esto significa reunir un equipo de especialistas para dirigir las distintas disciplinas de la agencia, equipo que debe incluir nuevos técnicos en marketing de base de datos, tecnología y otras especialidades.
También significa conformar un equipo integrado por personas de distintos departamentos, que sirva para apoyar el trabajo que realizan los tradicionales grupos de cuentas de la empresa.
Por ejemplo, Brinegar explica que su agencia podría armar un equipo integrado por tres personas de una disciplina — por ejemplo marketing directo – para que durante un mes se dedique exclusivamente (100% del tiempo) a un solo proyecto. Luego, se podría llamar a dos personas de otra disciplina, por ejemplo marketing interactivo, para que trabajen en el proyecto 70% del tiempo. Y, al mes siguiente, se podría crear un equipo completamente nuevo, según el proyecto.
“Me gustaría correr ligero de equipaje”, dice Brinegar. En febrero, Leo Burnett despidió a aproximadamente 200 empleados, alrededor de 9% de su personal.
“En un mundo en el que los clientes apuntan a maximizar valor, cada centavo que invierto va dirigido a las personas más inteligentes, más colaboradoras y más estratégicas que pueda encontrar”, resalta Brinegar.
En realidad, incluso las agencias especializadas en marketing B2B – bastante más livianas que la mayoría de las firmas globales de servicio total – buscan la forma de que el personal más sobresaliente integre dichos proyectos, pero no necesariamente mantenerlos en una sola cuenta.
“Somos muy horizontales, por eso no tenemos capas profundas”, señala Sheree Johnson, vicepresidenta senior y directora de servicios de medios de la agencia B2B, NKH&W Inc., Kansas City, Mo.
“Para reducirnos y ahorrar, efectuamos un proceso previo de reestructuración”, explica. Y agrega: “Constantemente intentamos mejorar para ser eficientes”.
Por ejemplo, NKH&W crea grupos de planeamiento estratégico, integrados por personas de servicios de cuentas, creatividad, medios, relaciones públicas, investigación de mercado y servicios de Internet. ¿Con qué objetivo? Proveer pensamiento estratégico de alto nivel – especial para cada caso — al cliente anunciante.
Mediante esta estructura, la agencia proporciona el mejor de los servicios a los clientes, según el proyecto. Asimismo, se resiste a la tendencia de despedir gente. En este momento, está contratando planificadores y compradores de medios.
Otras agencias están redirigiendo sus recursos para responder a la economía. Por lo general, lo que hacen es contratar algunos altos ejecutivos con probada experiencia, en vez de muchos empleados de nivel medio.
Un ejemplo es la empresa HSR Business to Business Inc. En noviembre, el especialista en B2B despidió 14 empleados de 104, tras contratar a 60 a principio de año. El cambio de actitud fue en respuesta a la pérdida de las cuentas de las puntocom, explica Rick Segal, presidente y CEO de la agencia.
La agencia también creó una nueva unidad de servicios de consultoría, en respuesta a la necesidad de los clientes de un mayor nivel de planeamiento estratégico, agrega.
“Estamos trabajando en un espacio estratégico de más altura para dar una respuesta satisfactoria a un concepto publicitario más holístico”, explica.
Holismo versus integración
“Tal vez el ‘marketing holístico’ sea el próximo concepto en boga que reemplace al ‘marketing integrado’.” Durante la conferencia de la asociación, Maurice Levy, presidente y CEO de Publicis Groupe S.A., señaló que el marketing integrado “es defectuoso en la práctica, e incluso en teoría”.
“Dada la estructura de las empresas de hoy en día, el problema de este concepto es que resulta difícil y complejo formar un grupo integrado por especialistas de comunicaciones diversas y diseñar proyectos en torno a marcas y conceptos preestablecidos”, agregó. “Hay que empezar de nuevo.”
Y eso es lo que hoy hacen muchas agencias. En otras palabras, están comenzando a definir de nuevo cómo ofrecer el mejor nivel de servicio a sus clientes.
Por Kate Maddox
Crain Communications
BtoB
©Advertising Age / MERCADO
Es más que un achicamiento.
Los cambios implican una nueva forma de concebir la agencia publicitaria: cómo reparte la gente en las distintas cuentas, qué servicios ofrece, cómo se le paga y cómo operan las agencias y los departamentos de marketing para el cliente.
“Llegó la hora de reinventar la agencia”, afirmó Brendan Ryan, presidente de la American Association of Advertising Agencies, durante la conferencia administrativa anual del grupo, realizada a mediados de abril, en Naples, Florida.
El nuevo presidente de la asociación, que también es CEO de FCB Worldwide, comentó que las agencias tienen que observar con detenimiento cómo atienden las necesidades del cliente. “No se trata solamente de las herramientas”, explica. “Se trata de un modelo completamente diferente.”
Hace tres años, el ejecutivo diseñó una nueva estructura para FCB, mediante la cual reemplazó centros de utilidades descentralizados que abarcaban disciplinas, como marketing directo, publicidad, relaciones públicas, Internet y otras comunicaciones, por un solo centro para clientes supervisados por un ejecutivo.
“Los clientes no quieren manejarse con cuatro agencias diferentes”, comenta a la publicación BtoB. “Necesitan personas que les recomienden con objetividad dónde gastar su dinero en lugar de discutir sobre el presupuesto publicitario.”
En términos generales, los beneficios de reestructurar la agencia están en proveer mejores servicios a los clientes, crear nuevos entornos para estimular el pensamiento creativo, producir rendimiento de costos y utilizar a la gente con mayor eficacia.
Actualmente, otras agencias publicitarias, desde grandes empresas globales hasta especialistas en negocios B2B, examinan sus estructuras organizativas para determinar de qué manera se puede ofrecer mejores servicios a clientes preocupados por su presupuesto.
Brad Brinegar, CEO de Leo Burnett USA, señala que las agencias se equivocaron en la forma en que se estructuraron para trabajar con los clientes. Y admite que su empresa no es la excepción a la regla.
¿Viejo error?
En los años setenta, opina Brinegar, la industria publicitaria tuvo que decidir cómo reestrubturaba sus operaciones alrededor de la gestión de marca de sus clientes, que se habían ido desarrollando a lo largo de cuatro décadas.
A finales de los años ’20 y principios de los ‘30, el gigante de publicidad, Procter & Gamble, introdujo la gestión de marca como una estructura organizativa, concepto elaborado por Neil McElroy, entonces gerente del departamento de promociones y eventual presidente de la compañía.
En un memorándum de 1931, el ejecutivo explicaba las obligaciones de las personas que trabajaban para una marca , y hablaba de “responsables de marca”, “asistentes de marca” y “controladores de producto”.
Muchos otros anunciantes tomaron este ejemplo.
“Cuando otras empresas comenzaron a copiar la estructura operativa de P&G, nosotros como industria tuvimos que tomar una decisión”, sostiene Brinegar. “¿Qué hacer? ¿Replicamos la estructura organizativa de nuestros clientes y jugamos a una defensa directa? ¿O decidimos reestructurarnos para concentrarnos en los sectores que podrían agregar valor a sus marcas?”
“La industria optó por la primera opción, pero no creo que haya sido la correcta”, agrega.
El ejecutivo está ahora a cargo de redefinir la estructura de cuenta de su cliente Leo Burnett. Partiendo de la pregunta “¿cuál es el problema comercial estamos tratando de resolver?” para luego poner toda la potencia intelectual de la agencia en la resolución del problema.
Estructura especializada
En el más alto nivel, esto significa reunir un equipo de especialistas para dirigir las distintas disciplinas de la agencia, equipo que debe incluir nuevos técnicos en marketing de base de datos, tecnología y otras especialidades.
También significa conformar un equipo integrado por personas de distintos departamentos, que sirva para apoyar el trabajo que realizan los tradicionales grupos de cuentas de la empresa.
Por ejemplo, Brinegar explica que su agencia podría armar un equipo integrado por tres personas de una disciplina — por ejemplo marketing directo – para que durante un mes se dedique exclusivamente (100% del tiempo) a un solo proyecto. Luego, se podría llamar a dos personas de otra disciplina, por ejemplo marketing interactivo, para que trabajen en el proyecto 70% del tiempo. Y, al mes siguiente, se podría crear un equipo completamente nuevo, según el proyecto.
“Me gustaría correr ligero de equipaje”, dice Brinegar. En febrero, Leo Burnett despidió a aproximadamente 200 empleados, alrededor de 9% de su personal.
“En un mundo en el que los clientes apuntan a maximizar valor, cada centavo que invierto va dirigido a las personas más inteligentes, más colaboradoras y más estratégicas que pueda encontrar”, resalta Brinegar.
En realidad, incluso las agencias especializadas en marketing B2B – bastante más livianas que la mayoría de las firmas globales de servicio total – buscan la forma de que el personal más sobresaliente integre dichos proyectos, pero no necesariamente mantenerlos en una sola cuenta.
“Somos muy horizontales, por eso no tenemos capas profundas”, señala Sheree Johnson, vicepresidenta senior y directora de servicios de medios de la agencia B2B, NKH&W Inc., Kansas City, Mo.
“Para reducirnos y ahorrar, efectuamos un proceso previo de reestructuración”, explica. Y agrega: “Constantemente intentamos mejorar para ser eficientes”.
Por ejemplo, NKH&W crea grupos de planeamiento estratégico, integrados por personas de servicios de cuentas, creatividad, medios, relaciones públicas, investigación de mercado y servicios de Internet. ¿Con qué objetivo? Proveer pensamiento estratégico de alto nivel – especial para cada caso — al cliente anunciante.
Mediante esta estructura, la agencia proporciona el mejor de los servicios a los clientes, según el proyecto. Asimismo, se resiste a la tendencia de despedir gente. En este momento, está contratando planificadores y compradores de medios.
Otras agencias están redirigiendo sus recursos para responder a la economía. Por lo general, lo que hacen es contratar algunos altos ejecutivos con probada experiencia, en vez de muchos empleados de nivel medio.
Un ejemplo es la empresa HSR Business to Business Inc. En noviembre, el especialista en B2B despidió 14 empleados de 104, tras contratar a 60 a principio de año. El cambio de actitud fue en respuesta a la pérdida de las cuentas de las puntocom, explica Rick Segal, presidente y CEO de la agencia.
La agencia también creó una nueva unidad de servicios de consultoría, en respuesta a la necesidad de los clientes de un mayor nivel de planeamiento estratégico, agrega.
“Estamos trabajando en un espacio estratégico de más altura para dar una respuesta satisfactoria a un concepto publicitario más holístico”, explica.
Holismo versus integración
“Tal vez el ‘marketing holístico’ sea el próximo concepto en boga que reemplace al ‘marketing integrado’.” Durante la conferencia de la asociación, Maurice Levy, presidente y CEO de Publicis Groupe S.A., señaló que el marketing integrado “es defectuoso en la práctica, e incluso en teoría”.
“Dada la estructura de las empresas de hoy en día, el problema de este concepto es que resulta difícil y complejo formar un grupo integrado por especialistas de comunicaciones diversas y diseñar proyectos en torno a marcas y conceptos preestablecidos”, agregó. “Hay que empezar de nuevo.”
Y eso es lo que hoy hacen muchas agencias. En otras palabras, están comenzando a definir de nuevo cómo ofrecer el mejor nivel de servicio a sus clientes.
Por Kate Maddox
Crain Communications
BtoB
©Advertising Age / MERCADO
