La Universidad de Wharton (Filadelfia) organizó un debate en el que participaron
catedráticos de sus distintas especialidades y un ex CEO de Campbell
Soup para discutir el tema del gobierno de las empresas.
La idea central que circuló durante toda la sesión fue que no
se comprende cómo fue que la comisión directiva de Enron
no logró detectar a tiempo que la empresa estaba a punto de implosionar.
David W. Johnson, ex presidente y CEO de Campbell Soup Co., dijo que
el gobierno de la empresa puede ser una ventaja competitiva si el directorio
se ocupa menos de aprobar todo lo que decide el CEO y más de exigir buen
desempeño. Además – añadió — habría que
evaluar a los directores como se evalúa a los ejecutivos. Los directores
deberían tener alguna preparación especial para integrar el directorio.
Entre las muchas consecuencias que deja atrás el caso Enron, dijo,
es que va a aumentar el riesgo personal de integrar un directorio. Si eso es
así, habría que pensar en aumentar también el pago.
Elizabeth E. Bailey, profesora de política pública y empresarial,
opinó que si no hay nadie vigilando las acciones de la alta gerencia,
se van a repetir las maniobras descubiertas en Enron. Es muy común
ver que los directores generales se fijan no sólo sueldos altísimos
sino también toda suerte de beneficios adicionales que elevan notablemente
su nivel de vida.
Las propuestas que se oyeron durante el debate fueron variadas: contratar gente
de afuera para controlar a la gerencia, como contadores, abogados, agencias
calificadoras de crédito, bancos de inversión y asesores, analistas
y controladores.
Hay industrias , dijo Bailey, que dejan más margen de maniobra que otras.
Las que más libertad dan son las de alta tecnología y la de los
nuevos instrumentos financieros, como los derivativos.
David Larker, profesor de contabilidad, también en Wharton, y experto
en remuneración ejecutiva, dijo que los estudios de investigación
demuestran que el sueldo casi siempre es más alto cuando el CEO es también
presidente del directorio. Los directorios grandes, agregó — con 18
ó 20 personas – son los que toman las peores decisiones.
Además, muchos empleados no entienden muy bien cuando les dicen que
tienen "stock options" y que casi siempre tienden a ser demasiado
optimistas sobre el valor económico de eso en el largo plazo. "Las
empresas no ayudan con una clara explicación, y yo creo que en muchos
casos hay deliberadamente mala voluntad".
La Universidad de Wharton (Filadelfia) organizó un debate en el que participaron
catedráticos de sus distintas especialidades y un ex CEO de Campbell
Soup para discutir el tema del gobierno de las empresas.
La idea central que circuló durante toda la sesión fue que no
se comprende cómo fue que la comisión directiva de Enron
no logró detectar a tiempo que la empresa estaba a punto de implosionar.
David W. Johnson, ex presidente y CEO de Campbell Soup Co., dijo que
el gobierno de la empresa puede ser una ventaja competitiva si el directorio
se ocupa menos de aprobar todo lo que decide el CEO y más de exigir buen
desempeño. Además – añadió — habría que
evaluar a los directores como se evalúa a los ejecutivos. Los directores
deberían tener alguna preparación especial para integrar el directorio.
Entre las muchas consecuencias que deja atrás el caso Enron, dijo,
es que va a aumentar el riesgo personal de integrar un directorio. Si eso es
así, habría que pensar en aumentar también el pago.
Elizabeth E. Bailey, profesora de política pública y empresarial,
opinó que si no hay nadie vigilando las acciones de la alta gerencia,
se van a repetir las maniobras descubiertas en Enron. Es muy común
ver que los directores generales se fijan no sólo sueldos altísimos
sino también toda suerte de beneficios adicionales que elevan notablemente
su nivel de vida.
Las propuestas que se oyeron durante el debate fueron variadas: contratar gente
de afuera para controlar a la gerencia, como contadores, abogados, agencias
calificadoras de crédito, bancos de inversión y asesores, analistas
y controladores.
Hay industrias , dijo Bailey, que dejan más margen de maniobra que otras.
Las que más libertad dan son las de alta tecnología y la de los
nuevos instrumentos financieros, como los derivativos.
David Larker, profesor de contabilidad, también en Wharton, y experto
en remuneración ejecutiva, dijo que los estudios de investigación
demuestran que el sueldo casi siempre es más alto cuando el CEO es también
presidente del directorio. Los directorios grandes, agregó — con 18
ó 20 personas – son los que toman las peores decisiones.
Además, muchos empleados no entienden muy bien cuando les dicen que
tienen "stock options" y que casi siempre tienden a ser demasiado
optimistas sobre el valor económico de eso en el largo plazo. "Las
empresas no ayudan con una clara explicación, y yo creo que en muchos
casos hay deliberadamente mala voluntad".
