“Una sobreoferta generalizada de productos y servicios que excede a la demanda, como ocurre en la mayoría de los mercados actuales, genera un deterioro permanente de los niveles de precios y la reducción de los márgenes, factores que pueden provocar, si se los descuida, importantes pérdidas de market share o, lo que es peor, la quiebra de las compañías. Para accionar eficazmente sobre esta situación es cada vez más necesario conocer mejor al consumidor, no sólo en sus niveles de satisfacción actual, sino también en sus expectativas futuras. Sólo las empresas que puedan incorporar realmente este nuevo concepto a la visión del negocio podrán seguir en carrera”, afirma Daniel Florio, especialista en el tema de Ordóñez Bianco Consultores.
“Una empresa orientada al mercado es una organización que mira hacia afuera, para tomar desde allí sus decisiones”, afirma, por su parte, uno de los titulares de la consultora, Rubén Ordóñez.
Y agrega: “Aunque mis años de experiencia en el mundo del marketing me indican que las empresas tienden a mirar hacia adentro –porque es más cómodo y sencillo–, creo que esta actitud está cambiando en la Argentina, porque se están dando cuenta de que, como dice Peter Drucker, adentro están los costos y los problemas, y afuera las oportunidades y los ingresos”.
En realidad, no se trata de un concepto nuevo. Nació en los años ’30, luego de la Gran Depresión, que había alejado al mercado de las empresas. Por eso se dice que, cuando la demanda excede a la oferta, la empresa empieza a mirar hacia adentro; en tanto que cuando es menor, comienza a mira hacia afuera.
Según Ordóñez, en la Argentina ya hay un puñado de empresas líderes en las que la remuneración del número uno depende, en una proporción importante, de los resultados de las encuestas de satisfacción del cliente.
“Si todas las empresas vincularan 30% o 40% de los ingresos de su CEO y de su primera línea a esos resultados, la orientación al mercado se daría en forma inmediata”, dice.
Para saber si una empresa está orientada al mercado, Ordóñez sugiere, como primera medida, observar qué porcentaje de su presupuesto publicitario se dedica a investigaciones de mercado.
“Las compañías que entran en esta categoría –afirma– suelen destinar sistemáticamente entre 5% y 10 % de sus inversiones en comunicación a la búsqueda de información sobre los consumidores, para ofrecerles lo que necesitan. Y tienen previstos los mecanismos necesarios para que la voz del cliente no quede en el área comercial, y llegue a toda la organización”.
Según Frederick Webster, profesor de la Escuela de Administración de Empresas del Darmouth College, de Estados Unidos, “la orientación al cliente es más que un conjunto de creencias. Debe estar respaldada por información actualizada y precisa sobre necesidades, deseos, preferencias y hábitos de compra de los clientes, obtenida a través del contacto directo con ellos. La pregunta central que debe guiar toda la recopilación de información es: ¿cómo define el cliente al valor y cómo lo estamos brindando? Precisamente porque son los clientes los que definen el valor, la información sobre ellos se convierte en el recurso estratégico clave”.
Sin embargo, los especialistas advierten que para ser una empresa orientada al mercado no basta investigar. Hay que asegurarse de que los procesos que la organización lleva adelante internamente se alineen desde el cliente, y no a partir del producto ofrecido.
Para Elsa Usandizaga, titular de la consultora Saber, también se debe investigar hacia adentro ya que la empresa debe saber lo que quiere (su misión), qué puede realizar (recursos tecnológicos, económicos, organizacionales de que dispone), y cuáles son sus limitaciones.
La orientación al cliente tampoco puede ser meramente discursiva, ni tiene que ver sólo con el ejercicio de buenos modales a la hora de atenderlo. Ante todo es una dimensión material: se trata de establecer si realmente el producto o servicio en cuestión cubre sus expectativas.
“Quedándonos en el discurso, podríamos tener que preguntarnos si en realidad no estamos manipulando al consumidor, como sucede cuando un producto se vende sólo por lo atractivo de su envase o el grado de ingenio de la publicidad”, advierte Usandizaga.
Más información en MERCADO de septiembre de 2000.
“Una sobreoferta generalizada de productos y servicios que excede a la demanda, como ocurre en la mayoría de los mercados actuales, genera un deterioro permanente de los niveles de precios y la reducción de los márgenes, factores que pueden provocar, si se los descuida, importantes pérdidas de market share o, lo que es peor, la quiebra de las compañías. Para accionar eficazmente sobre esta situación es cada vez más necesario conocer mejor al consumidor, no sólo en sus niveles de satisfacción actual, sino también en sus expectativas futuras. Sólo las empresas que puedan incorporar realmente este nuevo concepto a la visión del negocio podrán seguir en carrera”, afirma Daniel Florio, especialista en el tema de Ordóñez Bianco Consultores.
“Una empresa orientada al mercado es una organización que mira hacia afuera, para tomar desde allí sus decisiones”, afirma, por su parte, uno de los titulares de la consultora, Rubén Ordóñez.
Y agrega: “Aunque mis años de experiencia en el mundo del marketing me indican que las empresas tienden a mirar hacia adentro –porque es más cómodo y sencillo–, creo que esta actitud está cambiando en la Argentina, porque se están dando cuenta de que, como dice Peter Drucker, adentro están los costos y los problemas, y afuera las oportunidades y los ingresos”.
En realidad, no se trata de un concepto nuevo. Nació en los años ’30, luego de la Gran Depresión, que había alejado al mercado de las empresas. Por eso se dice que, cuando la demanda excede a la oferta, la empresa empieza a mirar hacia adentro; en tanto que cuando es menor, comienza a mira hacia afuera.
Según Ordóñez, en la Argentina ya hay un puñado de empresas líderes en las que la remuneración del número uno depende, en una proporción importante, de los resultados de las encuestas de satisfacción del cliente.
“Si todas las empresas vincularan 30% o 40% de los ingresos de su CEO y de su primera línea a esos resultados, la orientación al mercado se daría en forma inmediata”, dice.
Para saber si una empresa está orientada al mercado, Ordóñez sugiere, como primera medida, observar qué porcentaje de su presupuesto publicitario se dedica a investigaciones de mercado.
“Las compañías que entran en esta categoría –afirma– suelen destinar sistemáticamente entre 5% y 10 % de sus inversiones en comunicación a la búsqueda de información sobre los consumidores, para ofrecerles lo que necesitan. Y tienen previstos los mecanismos necesarios para que la voz del cliente no quede en el área comercial, y llegue a toda la organización”.
Según Frederick Webster, profesor de la Escuela de Administración de Empresas del Darmouth College, de Estados Unidos, “la orientación al cliente es más que un conjunto de creencias. Debe estar respaldada por información actualizada y precisa sobre necesidades, deseos, preferencias y hábitos de compra de los clientes, obtenida a través del contacto directo con ellos. La pregunta central que debe guiar toda la recopilación de información es: ¿cómo define el cliente al valor y cómo lo estamos brindando? Precisamente porque son los clientes los que definen el valor, la información sobre ellos se convierte en el recurso estratégico clave”.
Sin embargo, los especialistas advierten que para ser una empresa orientada al mercado no basta investigar. Hay que asegurarse de que los procesos que la organización lleva adelante internamente se alineen desde el cliente, y no a partir del producto ofrecido.
Para Elsa Usandizaga, titular de la consultora Saber, también se debe investigar hacia adentro ya que la empresa debe saber lo que quiere (su misión), qué puede realizar (recursos tecnológicos, económicos, organizacionales de que dispone), y cuáles son sus limitaciones.
La orientación al cliente tampoco puede ser meramente discursiva, ni tiene que ver sólo con el ejercicio de buenos modales a la hora de atenderlo. Ante todo es una dimensión material: se trata de establecer si realmente el producto o servicio en cuestión cubre sus expectativas.
“Quedándonos en el discurso, podríamos tener que preguntarnos si en realidad no estamos manipulando al consumidor, como sucede cuando un producto se vende sólo por lo atractivo de su envase o el grado de ingenio de la publicidad”, advierte Usandizaga.
Más información en MERCADO de septiembre de 2000.
