Los japoneses acuñaron el concepto de “Karoshi”, o muerte por exceso de trabajo, y un grupo de investigadores noruegos crearon la escala llamada The Bergen Work Addiction Scale para medir cuán cerca del Karoshi nos están llevando nuestros hábitos de trabajo.
Lo grave aquí es que la glorificación del trabajo duro en muchas culturas esconde los efectos dañinos de la adicción al trabajo y significa que las organizaciones y los gerentes a menudo no ven sus consecuencias.
Un nuevo estudio realizado en la Universidad del Estado de Florida, se propone subsanar esa falla sugiriendo formas prácticas para que los gerentes puedan ayudar a los “workaholics” a mantener su buena salud física y mental para que sigan siendo efectivos en su trabajo.
El equipo investigador al mando de Wayne Hochwarter, estudió a más de 400 empleadores en ocupaciones profesionales y administrativas y descubrió que seis de cada 10 se identificaban como maniáticos del trabajo que sentían culpa cuando interrumpían por algún motivo. Esos autodenominados workaholics evidenciaban consecuencias positivas y negativas para su carrera. Por ejemplo, hacían mayor esfuerzo que otros pero también experimentaban más tensión. Estaban siempre más dispuestos a ayudar a los demás, y sin embargo tendían a ver a sus compañeros como que se sentían con derecho a pedir su ayuda.
Los que se identificaron como adictos al trabajo fueron divididos en aquellos que tenían acceso a los recursos y los que no. Los que dijeron tener acceso a los recursos evidenciaron tener 40% más de satisfacción en el trabajo, 33% menos de agotamiento, 25% más de sentimiento de realización en la carrera y 20% menos de frustración laboral.
El estudio concluye con dos consejos para que los gerentes guíen los esfuerzos de los workaholics en direcciones positivas.
Primero, deberían reunirse con estas personas para definir qué recursos físicos y sociales necesitan y luego ayudar a aumentar su acceso a esos recursos en formas justas y razonables. Los gerentes suelen suponer que los workaholics sólo quieren que los demás se salgan de su camino. Pero en realidad, dice Hochwarter, lo que quieren es hacer un gran aporte a la compañía, lograr éxito personal y ver que sus esfuerzos afectan los resultados finales, todo esos objetivos que mejor se logran con acceso a recursos.
Segundo, los gerentes deben tener expectativas más realistas. Las personas adictas al trabajo casi siempre son los empleados más productivos. Por su valor, los gerentes tienden a ser la causa de su fracaso al prometerles una oportunidad de recargar las pilas que nunca llega.
“Tener expectativas realistas que tomen en cuenta tanto el trabajo como la persona que lo hace, es fundamental”, dice Hochwarter. Las señales que indican agotamiento son reconocibles y si se ignoran terminarán por generar resultados no deseados, que van desde el rendimiento pobre hasta la muerte.
