Jane Floyd, directora de temas de transformación de Sears, Roebuck & Co., de Hoffmand Estates, Illinois, parece tan cómoda como Bell trabajando con personas que se comprometen a la transformación en una compañía con una vieja cultura.
La frase de Sears para lograr la transformación de sus comercios minoristas es “compartir las metas”, idea que sugiere que la ruta hacia mayores ingresos es para los empleados que realmente aceptan la idea de buen servicio al cliente.
“Compartir las metas es opcional y comienza al nivel senior con la aceptación de un vicepresidente regional”, dice Floyd.
Su trabajo en el departamento de transformación, integrado con cuatro asistentes que provienen de las áreas de recursos humanos, investigación de mercado y operaciones, es adaptar el concepto de metas compartidas a cada unidad de negocios y “desarrollar las bases para el cambio”.
Los ejecutivos de transformación de Sears, liderados por el vicepresidente Gary Bosak, actúan como coaches que ayudan a las unidades de negocios a fijar metas, aumentar el conocimiento del negocio, mejorar las habilidades comunicacionales, manejar las habilidades y resistencia de los empleados y aprender a trabajar en el proceso de transformación mientras continúan trabajando.
“No es tecnología espacial”, dice Floyd, que ha trabajado en estos conceptos durante más de cuatro años.
“No obstante –advierte–, debemos ser sensibles a todo tipo de estilos y cursos de liderazgo. Un estilo de liderazgo no puede ser impuesto y podemos ayudar a la gente a alcanzar sus metas en una forma en que no los incomode”.
Algunos de los CTO tienen una visión tan clara de la transformación que trabajan fervientemente para hacerla realidad.
Gary LeClair, socio fundador de LeClair Ryan, un estudio de abogados de Richmond, Virginia, decidió transformar la forma en que él y los abogados que pensaban como él desempeñaban su profesión.
Cuenta: “En 1985 decidimos inventar un nuevo tipo de estudio de abogados. No sería militarista ni jerárquico. No estaría impulsado por el dinero, el éxito ni la vía rápida”.
Con este concepto, LeClair creó una estructura democrática en la cual 50 de 90 socios (llamados “accionistas”) tendrían un voto sobre cada tema a considerar. La compensación de todos los abogados se fija por consenso.
Cada abogado escribe una declaración de objetivos con una extensión de una página una vez al año, en la que expresa cuántas horas él o ella quieren trabajar y cuánto necesitan ganar
Esta declaración de objetivos se incluye luego en un libro para que todos puedan verla y comentarla, si consideran que la compensación de alguien debe subir o bajar.
El equilibrio entre la vida laboral/familiar y el voluntarismo son parte del mix, y la compensación se ajusta para reflejar estas actividades.
El consenso ha permitido algunas decisiones que maravillan al CTO. Por ejemplo, todos los abogados deben cumplir con un análisis que verifica el uso de drogas en forma obligatoria (los otros empleados no) y los viernes es posible vestir ropas informales en la oficina.
“Facilito el proceso y la toma de decisión; luego tengo que respetarlo”, dice. Cuando se le pregunta por qué eligió ser CTO de la empresa, LeClair dice: “Me gusta porque no hay una hoja de ruta. Constantemente debemos mejorar nuestros procesos para tomar decisiones para que funcione”.
Los ejecutivos de transformación todavía son una casta rara y las empresas que consideren su incorporación deben buscar la combinación adecuada de habilidades y experiencia.
El candidato a CTO debe tener dos conjuntos de habilidades importantes, de acuerdo con Ed Mullen, líder nacional de práctica de salud de Korn Ferry Internacional, una firma que se dedica a la selección de ejecutivos de Los Angeles.
En primer lugar, comprender la estrategia como la capacidad de considerar tres o cuatro caminos hacia la misma meta y considerar esas opciones mentalmente hasta que aparezca el camino correcto.
El otro conjunto de habilidades es táctico: la experiencia operativa necesaria para llegar a los resultados con rapidez y determinación.
Como si fuera poco, un CTO debe ser una persona “de las bases” y un gran comunicador, alguien con impresionantes habilidades interpersonales que pueda calmar las ansiedades de aquellos que se sienten amenazados por el cambio. También debe ser astuto políticamente para movilizar los recursos necesarios.
“Visionario, estratega, comunicador y actor, todo en una sola persona”, dice Mullen. Explica que un ejecutivo de transformación debe alcanzar un gran cambio de grandes magnitudes y para hacerlo se necesita un conjunto de habilidades importantes.
Una empresa generalmente debe considerar una compensación de entre 10% y 25% más cuando contratan a un COO o un CEO que también se desempeñará como CTO.
A veces, un CEO es un CTO de facto. Edgardo Pappacena, socio a cargo de la práctica de habilitación del cambio de Arthur Andersen Consulting de Miami Florida, considera que Andy Grove, CEO de Intel es tal persona.
“Grove sabe que el trabajo de un ejecutivo de transformación nunca termina. Crea la capacidad de cambio rápidamente, para revivir constantemente a la organización y sostener los cambios que la renueven”, dice Pappacena. Es el modelo típico de un ejecutivo de transformación moderno.
Jane Floyd, directora de temas de transformación de Sears, Roebuck & Co., de Hoffmand Estates, Illinois, parece tan cómoda como Bell trabajando con personas que se comprometen a la transformación en una compañía con una vieja cultura.
La frase de Sears para lograr la transformación de sus comercios minoristas es “compartir las metas”, idea que sugiere que la ruta hacia mayores ingresos es para los empleados que realmente aceptan la idea de buen servicio al cliente.
“Compartir las metas es opcional y comienza al nivel senior con la aceptación de un vicepresidente regional”, dice Floyd.
Su trabajo en el departamento de transformación, integrado con cuatro asistentes que provienen de las áreas de recursos humanos, investigación de mercado y operaciones, es adaptar el concepto de metas compartidas a cada unidad de negocios y “desarrollar las bases para el cambio”.
Los ejecutivos de transformación de Sears, liderados por el vicepresidente Gary Bosak, actúan como coaches que ayudan a las unidades de negocios a fijar metas, aumentar el conocimiento del negocio, mejorar las habilidades comunicacionales, manejar las habilidades y resistencia de los empleados y aprender a trabajar en el proceso de transformación mientras continúan trabajando.
“No es tecnología espacial”, dice Floyd, que ha trabajado en estos conceptos durante más de cuatro años.
“No obstante –advierte–, debemos ser sensibles a todo tipo de estilos y cursos de liderazgo. Un estilo de liderazgo no puede ser impuesto y podemos ayudar a la gente a alcanzar sus metas en una forma en que no los incomode”.
Algunos de los CTO tienen una visión tan clara de la transformación que trabajan fervientemente para hacerla realidad.
Gary LeClair, socio fundador de LeClair Ryan, un estudio de abogados de Richmond, Virginia, decidió transformar la forma en que él y los abogados que pensaban como él desempeñaban su profesión.
Cuenta: “En 1985 decidimos inventar un nuevo tipo de estudio de abogados. No sería militarista ni jerárquico. No estaría impulsado por el dinero, el éxito ni la vía rápida”.
Con este concepto, LeClair creó una estructura democrática en la cual 50 de 90 socios (llamados “accionistas”) tendrían un voto sobre cada tema a considerar. La compensación de todos los abogados se fija por consenso.
Cada abogado escribe una declaración de objetivos con una extensión de una página una vez al año, en la que expresa cuántas horas él o ella quieren trabajar y cuánto necesitan ganar
Esta declaración de objetivos se incluye luego en un libro para que todos puedan verla y comentarla, si consideran que la compensación de alguien debe subir o bajar.
El equilibrio entre la vida laboral/familiar y el voluntarismo son parte del mix, y la compensación se ajusta para reflejar estas actividades.
El consenso ha permitido algunas decisiones que maravillan al CTO. Por ejemplo, todos los abogados deben cumplir con un análisis que verifica el uso de drogas en forma obligatoria (los otros empleados no) y los viernes es posible vestir ropas informales en la oficina.
“Facilito el proceso y la toma de decisión; luego tengo que respetarlo”, dice. Cuando se le pregunta por qué eligió ser CTO de la empresa, LeClair dice: “Me gusta porque no hay una hoja de ruta. Constantemente debemos mejorar nuestros procesos para tomar decisiones para que funcione”.
Los ejecutivos de transformación todavía son una casta rara y las empresas que consideren su incorporación deben buscar la combinación adecuada de habilidades y experiencia.
El candidato a CTO debe tener dos conjuntos de habilidades importantes, de acuerdo con Ed Mullen, líder nacional de práctica de salud de Korn Ferry Internacional, una firma que se dedica a la selección de ejecutivos de Los Angeles.
En primer lugar, comprender la estrategia como la capacidad de considerar tres o cuatro caminos hacia la misma meta y considerar esas opciones mentalmente hasta que aparezca el camino correcto.
El otro conjunto de habilidades es táctico: la experiencia operativa necesaria para llegar a los resultados con rapidez y determinación.
Como si fuera poco, un CTO debe ser una persona “de las bases” y un gran comunicador, alguien con impresionantes habilidades interpersonales que pueda calmar las ansiedades de aquellos que se sienten amenazados por el cambio. También debe ser astuto políticamente para movilizar los recursos necesarios.
“Visionario, estratega, comunicador y actor, todo en una sola persona”, dice Mullen. Explica que un ejecutivo de transformación debe alcanzar un gran cambio de grandes magnitudes y para hacerlo se necesita un conjunto de habilidades importantes.
Una empresa generalmente debe considerar una compensación de entre 10% y 25% más cuando contratan a un COO o un CEO que también se desempeñará como CTO.
A veces, un CEO es un CTO de facto. Edgardo Pappacena, socio a cargo de la práctica de habilitación del cambio de Arthur Andersen Consulting de Miami Florida, considera que Andy Grove, CEO de Intel es tal persona.
“Grove sabe que el trabajo de un ejecutivo de transformación nunca termina. Crea la capacidad de cambio rápidamente, para revivir constantemente a la organización y sostener los cambios que la renueven”, dice Pappacena. Es el modelo típico de un ejecutivo de transformación moderno.
