La designación de un ejecutivo de transformación en una gran compañía es una señal para los accionistas que indica que esa compañía avanza a velocidad de Internet en lugar de hacerlo a la velocidad de la industria, dice Larraine Segil, consultora de Los Angeles y autora de Ingelligent Business Alliances (Times Business, 1996).
Considera que el CTO desarrolla “un trabajo extremadamente difícil” y aconseja a las empresas a buscar una persona con habilidades comprobadas en solución de conflictos, que se sienta cómodo trabajando con una fuerza laboral diversa y que haya iniciado o haya trabajado muy de cerca en un esfuerzo de reingeniería o transformación.
El CTO debe ser un creador de consenso para fomentar un entorno al que todos quieran unirse.
En muchos aspectos, la transformación comienza donde termina la reingeniería, una iniciativa de renovación, una fusión o una adquisición.
Si bien la reingeniería y los procesos de fusiones y adquisiciones apuntan a maximizar las eficiencias de costo en una compañía, el ejecutivo de transformación puede avanzar a partir de ese cambio preguntándose cuál es el paso siguiente y llevar a su compañía hasta allí.
Jerome Adams, ejecutivo principal de aprendizaje de Shell Oil en Woodlands, Texas, tiene fama de ser un ejecutivo de transformación ejemplar.
Con un doctorado en conducta organizacional y varias transformaciones corporativas en sus espaldas, Adams fue seleccionado por Shell en 1995, cuando la empresa ya había finalizado un gran proceso de reestructuración con el CEO que había dejado su cargo.
Aunque sus responsabilidades son las de un CTO, Adams se siente más cómodo con el título de ejecutivo principal de aprendizaje.
Antes de su llegada, la iniciativa de transformación de Shell se centraba en una redefinición de la compañía luego de un serio revés a principios de la década de los ’90, cuando cayó el precio del crudo.
El pobre desempeño financiero fue “imperdonable”, de acuerdo con Adams, y luego de atravesar un período de recortes masivos durante 1992 y 1993, un proceso de reingeniería le devolvió la competitividad.
Ahora que los vientos han mejorado, el rol transformador que desempeña Adams es tratar de revivir a una empresa que aún está en un período de aprendizaje a combinar las diferentes culturas con la de su socio internacional, Royal Dutch Oil.
Para acortar la brecha entre los objetivos de cambio organizacional de Shell y lo que siente cada empleado, Adams considera que la transformación debe comprenderse como una pasión, algo que contagia a un empleado y que luego se transmite a los otros.
“Quiero que los empleados de cada nivel se sientan seguros, que puedan discutir lo indiscutible, que tengan temarios personales de cambio, que sean vulnerables y auténticos”, dice.
Además del cambio masivo al que se enfrenta Shell debido a la fusión de sus activos de downstream realizada en Estados Unidos en 1998 con los de Texaco y Saudi Aramco, Adams menciona un ejemplo de transformación más humilde: un pequeño grupo de operadores de estaciones de servicio y distribuidores no estaban seguros de la conveniencia de abrir minimarkets en sus estaciones de servicio.
Decían que solamente sabían vender combustible y que así se sentían muy cómodos, no sabían mucho de cortados y capuchinos.
Relata Adams: “Primero tuve que convencer a los minoristas para que consideraran este tema como una actividad clave del negocio. Luego aprendimos cómo seguir las ventas de los productos en los minimarkets utilizando tecnología de base de datos, para que los operadores pudieran ver la relación que existía entre ambas partes del negocio. Finalmente, 8.000 propietarios de estaciones de servicio comprendieron que esta actividad podía ser una parte vital de su negocio”.
Cuando la transformación tiene éxito en una parte de la organización, el CTO ve cómo se expande. “A veces podemos alcanzar un éxito de transformación con 30 personas que luego se convierten en consultores/coaches de otros equipos”, sostiene Adams.
También recomienda ver la transformación como un viaje para poder reconocer que debe existir un cambio en el camino que asegure la competitividad de la empresa.
Además, es importante crear un espacio seguro que brinde al personal la libertad para innovar y fracasar.
Cuando los CTO tienen recursos que les permiten implementar la transformación, los resultados son impresionantes.
Una razón por la que el cargo es tan alto en la pirámide organizacional es que desde allí, la visión de lo que se debe cambiar y de lo que debe hacer la compañía para alcanzar el éxito en la transformación es más amplia.
Aun así, los ejecutivos de transformación tienen su trabajo asegurado en compañías con una gran historia y una memoria institucional aun más grande de como se supone que deben hacerse las cosas.
Theo Bell, director de transformación cultural para todo el mundo de Lucent Microelectronics, de Allentown, Pennsylvania, se ofreció para el cargo de transformador hace dos años.
“Me cansé de escuchar a clientes que decían que les gustaban nuestros productos pero que no querían hacer negocios con nosotros”, dice este ingeniero que se describe a sí mismo como un sabelotodo.
El gran problema de Lucent era la cultura corporativa de AT&T. Luego del desprendimiento de AT&T y cuando Bell Labs se convirtió en Lucent, resultó mucho más difícil cambiar la cultura que el nombre de la compañía.
De acuerdo con Bell, las respuestas cómodas podían tolerarse cuando Lucent vendía casi todos sus productos a la casa matriz, AT&T, pero 70% de las ventas de Lucent ahora son externas y esta actitud no funciona en un entorno donde reina la competencia. Lucent necesitaba urgentemente un cambio.
Aunque Lucent Microelectronics tiene un programa de transformación global, Bell prefiere la microtransformación a cargo de equipos de transformación de alto desempeño.
Estos equipos crean una mejor forma de brindar servicios que agraden a los clientes en lugar de antagonizar con ellos y además, están preautorizados para trabajar juntos durante 90 días.
“Generalmente, hay cientos de estos equipos de transformación para un propósito determinado, integrados por cuatro a siete personas que funcionan simultáneamente; trabajo con ellos para colaborar con el agente de cambio y los generadores de ideas en lo que hacen”, dice Bell.
Si el equipo de transformación no puede completar su trabajo en 90 días, le asigna un coach para que trabaje con ellos durante dos semanas más. “O completan la transformación o el equipo se desintegra”, concluye.
La designación de un ejecutivo de transformación en una gran compañía es una señal para los accionistas que indica que esa compañía avanza a velocidad de Internet en lugar de hacerlo a la velocidad de la industria, dice Larraine Segil, consultora de Los Angeles y autora de Ingelligent Business Alliances (Times Business, 1996).
Considera que el CTO desarrolla “un trabajo extremadamente difícil” y aconseja a las empresas a buscar una persona con habilidades comprobadas en solución de conflictos, que se sienta cómodo trabajando con una fuerza laboral diversa y que haya iniciado o haya trabajado muy de cerca en un esfuerzo de reingeniería o transformación.
El CTO debe ser un creador de consenso para fomentar un entorno al que todos quieran unirse.
En muchos aspectos, la transformación comienza donde termina la reingeniería, una iniciativa de renovación, una fusión o una adquisición.
Si bien la reingeniería y los procesos de fusiones y adquisiciones apuntan a maximizar las eficiencias de costo en una compañía, el ejecutivo de transformación puede avanzar a partir de ese cambio preguntándose cuál es el paso siguiente y llevar a su compañía hasta allí.
Jerome Adams, ejecutivo principal de aprendizaje de Shell Oil en Woodlands, Texas, tiene fama de ser un ejecutivo de transformación ejemplar.
Con un doctorado en conducta organizacional y varias transformaciones corporativas en sus espaldas, Adams fue seleccionado por Shell en 1995, cuando la empresa ya había finalizado un gran proceso de reestructuración con el CEO que había dejado su cargo.
Aunque sus responsabilidades son las de un CTO, Adams se siente más cómodo con el título de ejecutivo principal de aprendizaje.
Antes de su llegada, la iniciativa de transformación de Shell se centraba en una redefinición de la compañía luego de un serio revés a principios de la década de los ’90, cuando cayó el precio del crudo.
El pobre desempeño financiero fue “imperdonable”, de acuerdo con Adams, y luego de atravesar un período de recortes masivos durante 1992 y 1993, un proceso de reingeniería le devolvió la competitividad.
Ahora que los vientos han mejorado, el rol transformador que desempeña Adams es tratar de revivir a una empresa que aún está en un período de aprendizaje a combinar las diferentes culturas con la de su socio internacional, Royal Dutch Oil.
Para acortar la brecha entre los objetivos de cambio organizacional de Shell y lo que siente cada empleado, Adams considera que la transformación debe comprenderse como una pasión, algo que contagia a un empleado y que luego se transmite a los otros.
“Quiero que los empleados de cada nivel se sientan seguros, que puedan discutir lo indiscutible, que tengan temarios personales de cambio, que sean vulnerables y auténticos”, dice.
Además del cambio masivo al que se enfrenta Shell debido a la fusión de sus activos de downstream realizada en Estados Unidos en 1998 con los de Texaco y Saudi Aramco, Adams menciona un ejemplo de transformación más humilde: un pequeño grupo de operadores de estaciones de servicio y distribuidores no estaban seguros de la conveniencia de abrir minimarkets en sus estaciones de servicio.
Decían que solamente sabían vender combustible y que así se sentían muy cómodos, no sabían mucho de cortados y capuchinos.
Relata Adams: “Primero tuve que convencer a los minoristas para que consideraran este tema como una actividad clave del negocio. Luego aprendimos cómo seguir las ventas de los productos en los minimarkets utilizando tecnología de base de datos, para que los operadores pudieran ver la relación que existía entre ambas partes del negocio. Finalmente, 8.000 propietarios de estaciones de servicio comprendieron que esta actividad podía ser una parte vital de su negocio”.
Cuando la transformación tiene éxito en una parte de la organización, el CTO ve cómo se expande. “A veces podemos alcanzar un éxito de transformación con 30 personas que luego se convierten en consultores/coaches de otros equipos”, sostiene Adams.
También recomienda ver la transformación como un viaje para poder reconocer que debe existir un cambio en el camino que asegure la competitividad de la empresa.
Además, es importante crear un espacio seguro que brinde al personal la libertad para innovar y fracasar.
Cuando los CTO tienen recursos que les permiten implementar la transformación, los resultados son impresionantes.
Una razón por la que el cargo es tan alto en la pirámide organizacional es que desde allí, la visión de lo que se debe cambiar y de lo que debe hacer la compañía para alcanzar el éxito en la transformación es más amplia.
Aun así, los ejecutivos de transformación tienen su trabajo asegurado en compañías con una gran historia y una memoria institucional aun más grande de como se supone que deben hacerse las cosas.
Theo Bell, director de transformación cultural para todo el mundo de Lucent Microelectronics, de Allentown, Pennsylvania, se ofreció para el cargo de transformador hace dos años.
“Me cansé de escuchar a clientes que decían que les gustaban nuestros productos pero que no querían hacer negocios con nosotros”, dice este ingeniero que se describe a sí mismo como un sabelotodo.
El gran problema de Lucent era la cultura corporativa de AT&T. Luego del desprendimiento de AT&T y cuando Bell Labs se convirtió en Lucent, resultó mucho más difícil cambiar la cultura que el nombre de la compañía.
De acuerdo con Bell, las respuestas cómodas podían tolerarse cuando Lucent vendía casi todos sus productos a la casa matriz, AT&T, pero 70% de las ventas de Lucent ahora son externas y esta actitud no funciona en un entorno donde reina la competencia. Lucent necesitaba urgentemente un cambio.
Aunque Lucent Microelectronics tiene un programa de transformación global, Bell prefiere la microtransformación a cargo de equipos de transformación de alto desempeño.
Estos equipos crean una mejor forma de brindar servicios que agraden a los clientes en lugar de antagonizar con ellos y además, están preautorizados para trabajar juntos durante 90 días.
“Generalmente, hay cientos de estos equipos de transformación para un propósito determinado, integrados por cuatro a siete personas que funcionan simultáneamente; trabajo con ellos para colaborar con el agente de cambio y los generadores de ideas en lo que hacen”, dice Bell.
Si el equipo de transformación no puede completar su trabajo en 90 días, le asigna un coach para que trabaje con ellos durante dos semanas más. “O completan la transformación o el equipo se desintegra”, concluye.
