¿Cómo hacemos para controlar la felicidad, la empatía o la voluntad?
Por Javier Martínez Aldanondo (*)
La única manera es actuar indirectamente, es decir, sobre el contexto, creando las condiciones para que el conocimiento no se quiera marchar.
¿Se debe retener el conocimiento? Radicalmente Sí. Se trata del activo más importante que atesoran las personas y las organizaciones y por tanto no puedes cruzarte de brazos porque las consecuencias pueden ser devastadoras.
En realidad, lo que se puede hacer no es retenerlo sino transferirlo. Es cierto que el conocimiento caduca y se deprecia con el tiempo (sobre todo cuando el cambio es rápido).
Pero hay un factor que incrementa exponencialmente el peligro: Por primera vez en la historia, el principal patrimonio de la empresa no es de su propiedad, no le pertenece. El conocimiento lo tienen las personas en su cerebro. Y las personas, tarde o temprano abandonan las organizaciones llevándose consigo todo lo que saben. Y cuando esto sucede, y la empresa no ha tomado las medidas correspondientes (algo que no ocurre casi nunca) la organización pierde dicho conocimiento y se coloca en una peligrosísima situación de riesgo.
¿Cuándo se pierde conocimiento? El caso más predecible es cuando las personas se jubilan. Pero también cuando cambian de puesto en la organización o cuando tienen un problema de salud y se ausentan o cuando deciden aceptar otra oferta o iniciar otro proyecto profesional.
El término “retención” se asocia con el concepto de propiedad y por tanto con las cosas, las mercancías, los activos físicos (el mundo de los átomos). La palabra “retener” es un concepto medieval muy desafortunado porque las empresas no son dueñas de las personas. Pero si son co-dueñas del conocimiento que tienen sus integrantes y por tanto deben hacer lo imposible para no perder esos conocimientos. Todas las organizaciones sin excepción se descapitalizan cada tarde cuando sus colaboradores se marchan a casa a descansar y recuperan todo su valor la mañana siguiente en que esas mismas personas, y no otras, se reincorporan a sus puestos de trabajo.
Es muy probable que tu organización haya sufrido alguna de las siguientes situaciones:
· Cuenta con profesionales importantes que están a punto de jubilarse
· La pérdida de ciertas personas ha causado graves problemas operativos
· Existen conocimientos clave en manos de una sola persona
· Se pierde conocimiento y se paga un alto precio por la alta rotación de empleados jóvenes
· Los nuevos empleados tardan mucho tiempo en ser 100% operativos
El costo de la pérdida del conocimiento se ha cuantificado en múltiples ocasiones. La Agencia Nacional para la Seguridad Nuclear de EEUU (NNSA) “perdió conocimiento” de cómo producir un material secreto, que responde al nombre de “fogbank” (los científicos olvidaron cómo fabricar un componente clave de la ojiva).
Como resultado, el programa de renovación de las ojivas se retrasó 1 año y sufrió un incremento de su presupuesto en 69 millones de dólares. La NASA tuvo un problema similar cuando a comienzos del siglo XXI trató de reflotar el proyecto para viajar a la luna y se dio cuenta de que no podía reutilizar todo el conocimiento que había empleado 30 años antes.
Boeing ofreció la jubilación anticipada a 9.000 empleados especializados durante un proceso de reajuste. Al mismo tiempo, se produjo un aumento inesperado de nuevos pedidos de aviones que sorprendió a la compañía con escasez de trabajadores calificados para la producción.
El conocimiento perdido con la salida de empleados veteranos, combinado con la inexperiencia de sus sustitutos, generó el caos en las líneas de montaje del 737 y 747. La dirección tuvo que parar la producción durante más de 3 semanas para reordenar el proceso de montaje, lo que obligó a Boeing a imputar US$ 1.600 millones contra sus resultados y a cambiar su plana gerencial.
Los individuos tienen 2 elementos que juegan a su favor: las neuronas no se marchan de tu cerebro (cada mañana siguen contigo cuando despiertas) y además no se pelean entre si sino que colaboran. Pero también tienen un elemento en contra: no puedes saberlo todo ni mantener todo el conocimiento universal en la cabeza.
Cada uno de nosotros tiene en su cabeza solo una pequeña parte del conocimiento humano que compartimos con otros. Las organizaciones tienen 3 elementos a favor: no necesitan que sus individuos lo sepan todo sino hacer que colaboren (el conocimiento está distribuido por el mundo), esa colaboración permite desarrollar conocimiento cada vez más sofisticado y gracias a ello, “el todo puede ser más que suma de las partes”. Sin embargo, también cuentan con 3 elementos en contra: una empresa no tiene un músculo (cerebro) que garantice el aprendizaje como sí lo tienen los individuos, cada persona tiene sus objetivos, prioridades, preferencias, planes y alinearlos para lograr que colaboren es un desafío hercúleo, lo que causa la aparición de silos que afectan gravemente la eficiencia.
¿Qué hacemos entonces?
Primero: hay que decidir qué conocimiento es urgente retener. Ni todo el conocimiento que se pierde es crítico para la organización ni todas las personas que se van se llevan conocimiento que sea crítico para la empresa. En la columna sobre conocimiento crítico ya nos referimos a que necesitamos priorizar.
Esto implica identificar los conocimientos críticos de la organización, evaluar cuales de esos conocimiento están en riesgo de pérdida y son difíciles de encontrar en el mercado (sustitutos), especificar qué personas lo tienen y quienes lo necesitan y de qué tipo de conocimiento se trata.
No es lo mismo perder conocimiento relacionado con una metodología para identificar riesgos, una habilidad (por ejemplo, la venta), la experiencia en gestión de proyectos o la red de relaciones con los clientes. Los métodos de transferencia serán totalmente distintos.
Segundo: hay que evaluar el factor tiempo. Los milagros no existen ni los atajos tampoco. El conocimiento que un experto ha tardado 30 años en adquirir no se transfiere en 1 semana ni en 1 mes. ¿De cuánto tiempo disponemos para transferir el conocimiento que se encuentra en riesgo de pérdida? ¿Más de 1 año? Más nos vale comenzar de inmediato.
Algunas empresas tienen como norma liberar a los expertos para que dediquen su último año antes de jubilarse a transferir su conocimiento. Ojo porque somos muy malos para invertir tiempo en todo lo que no sea producir. La mayoría de las organizaciones que conozco dedican alrededor del 80% del tiempo a ejecutar, el 19,9% a pensar para ejecutar y solo el 0,1% a pensar (es decir, inventar, innovar, aprender, transferir…). Si quieres retener el conocimiento crítico de la empresa, tienes que estar dispuesto a invertir una parte de tu tiempo para ese fin.
Tercero: necesitas definir una estrategia para retenerlo. Dicha estrategia pasa por establecer un plan de transferencia (un “contrato” entre quien tiene el conocimiento y quienes lo necesitan) donde se comprometen a ejecutar una serie de actividades rigurosamente planificadas para que los sustitutos vayan aprendiendo lo que saben los expertos. Esos planes casi siempre son una combinación de dos grandes líneas de trabajo:
· Sistematizar: Aunque resulta imprescindible documentar lo que se hace para tener trazabilidad, sobre todo cuando hacemos tareas repetitivas, la inmensa mayoría de los documentos contienen información, pero rara vez conocimiento. Para comprobarlo, basta echar un vistazo a cualquier informe ¿Qué hacemos para asegurarnos de recoger conocimiento? No solo incluir el QUÉ (la historia de lo que se hizo) sino sobre todo el CÓMO se hizo y POR QUÉ y sobre todo el APRENDIZAJE, es decir qué haríamos distinto la próxima vez o que te recomendamos si lo vas a hacer.
· Compartir (transferir): Si queremos que alguien aprenda algo que nosotros sabemos, no es suficiente con contárselo o ponerlo por escrito (como nos ha hecho creer la educación). Tendrán que practicarlo, de otra manera aprenderán cómo se hace, pero no podrán hacerlo, que es muy diferente. Desde hace siglos la civilización se ha apoyado en el sistema de maestro – aprendiz que tan buen resultado nos dio y que se puede resumir en 4 pasos: Primero yo hago la tarea para que observes cómo se hace (modelar). En segundo lugar, te pido que me digas como lo debo hacer (comprobar). En tercer lugar, tú lo haces preguntándome, bajo mi control estrecho (probar) y en cuarto lugar ya lo haces autónomamente con mi supervisión (normalizar).
Afortunadamente, en el diseño de procesos de transferencia de conocimiento contamos con un amplio arsenal de recursos de aprendizaje a nuestra disposición que contribuyen a mejorar la posibilidad de éxito: casos, simulaciones, shadowing, storytelling, role playing, comunidades de práctica, mentoring y coaching, etc.
Conclusiones
A pesar de que no se trata de ninguna sorpresa (todas las organizaciones saben que sus colaboradores terminarán por abandonarles en algún momento) casi ninguna empresa cuenta con una estrategia para retener su conocimiento crítico.
· SI el conocimiento es el activo más importante de la empresa.
· Si dicho activo no es de su propiedad, sino que lo tienen las personas.
· Si las personas se van de las organizaciones y se llevan todo lo que saben (sin mala fe ya que una persona no puede evitar llevarse su conocimiento) y a la empresa le queda muy poco. No hay empresas sin personas ni sin conocimiento (al menos hasta que se logre automatizar todo el conocimiento humano).
· Si la aceleración del cambio hace que el conocimiento caduque cada vez más rápido.
· Si sufrimos un problema demográfico de envejecimiento de población unido a bajísimas tasas de natalidad.
· Si los mejores profesionales de las empresas se acercan a la edad de jubilación y sus sustitutos cuentan con mucho menos conocimiento.
· Si hay escasez de talento (no encontramos los trabajadores con los conocimientos que necesitamos).
· Si millones de personas renuncian voluntariamente a sus trabajos·
Si los millennials que contratamos permanecen cada vez menos tiempo en la empresa (3 años en promedio).
· SI la mayoría del tejido empresarial está formado por PYMES donde el conocimiento crítico muchas veces está en manos de una sola persona.
Entonces el cocktail que tenemos entre manos es explosivo. Pero la tormenta perfecta se presenta cuando el conocimiento que podemos perder es un conocimiento CRÍTICO para el futuro de la empresa, que es casi IMPOSIBLE de encontrar en el MERCADO (por tratarse de un conocimiento propietario), la persona que lo tiene se acerca a la edad de JUBILACIÓN, es la ÚNICA que lo posee en la organización, dicho conocimiento NO está DOCUMENTADO y las personas que lo podrían sustituir están a AÑOS LUZ en cuando a nivel de conocimiento.
La palabra clave es anticiparse lo que implica asignar tiempo, recursos y competencias. La buena práctica por tanto consiste en incluir la transferencia de conocimiento como parte de los procesos y no considerarlo como una actividad excepcional que tenemos que abordar cuando es demasiado tarde y por tanto ya no tiene solución. Es decir, trabajar bajo la premisa de que cualquier persona abandonará la organización mañana mismo. Es eso, o simplemente rezar.
(*) Socio Cultura de Aprendizaje en Knowledge Works.
