Es cierto, ya Kotler lo planteaba, que esta disciplina debía estudiarse
comenzando en una necesidad y continuando en la elaboración del producto.
Pero nuestra propuesta consiste en llevar este planteo aún más allá.
Consiste en crear toda la organización en función de las expectativas
del cliente.
Si antes la secuencia lógica consistía en erguir fábricas,
elaborar productos y salir a buscar clientes, ahora el paradigma imperante es
partir de las expectativas del cliente, no sólo para customizar el producto
(como planteaba Kotler) sino también para customizar toda la organización.
Estamos hablando de algo extremadamente complicado pero efectivo. Estamos hablando
de una organización distinta para cada uno de los clientes a los que
servimos. Esto es, sin dudas, un cambio radical en la manera de concebir los
negocios.
No es casual que el ejemplo más evidente provenga de la e-conomía.
A pesar de la crisis que atraviesan varias de ellas, son justamente alguna de
las puntocom el paradigma de la customización:
Al menos por ahora en el plano virtual, la renombrada Amazon.com tiene la habilidad
de mostrar una interfaz distinta ante cada usuario que visita su webpage. Es
decir, pondrá énfasis en las ofertas de libros de misterio (e
incluso productos vinculados) si el historial de interacciones con ese internauta
saca a relucir que este género está entre sus preferidos. Y así
con cada uno de los clientes. A medida que se realizan más transacciones
con Amazon.com, mayor es la capacidad de ésta para clarificar el perfil
del usuario.
Pero hay más: Drugstore.com permite personalizar el producto, Agrupate.com
posee un sistema a través del cual es el cliente el que personaliza el
precio, una gran cantidad de portales de venta dan la posibilidad de personalizar
el canal y, finalmente, la promoción (comunicación) es personalizada
en sites como Cupones On Line.
Pero la pregunta es: ¿cómo lograr una cabal interpretación
acerca de cuáles son las expectativas de los clientes para actuar en
consecuencia?. Para responder este interrogante debemos previamente considerar
que:
1) Una cosa es lo que el cliente espera y otra cosa es lo que nosotros creemos
que el cliente espera.
2) Cada cliente tiene expectativas disímiles.
3) Las expectativas de los clientes cambian permanentemente.
La clave para sortear con éxito estos problemas es contar con canales
de comunicación fieles e interactivos, a fin de que sea el mismo cliente
quien nos diga a viva voz lo que quiere. Además, deberemos ser capaces
de reconocer esas sutiles diferencias que hacen de cada cliente un ente de expectativas
únicas en si mismo. Y finalmente, será necesaria suficiente flexibilidad
para reconocer la migración del valor esperado, de modo tal que nuestra
oferta también pueda adaptarse.
Una posible solución: implementar un sistema de CRM
Customer Relationship Management (CRM) implica la gestión estratégica
del activo más valioso con que cuenta cualquier empresa: sus clientes.
Asimismo, es mas que una herramienta o un software; verlo así supondría
una visión parcializada del tema. Es un concepto, una forma de ver la
empresa. Es cambiar el paradigma de una organización generadora de productos
por el de una organización generadora de relaciones.
Aquellos que encaren una política que lleve a identificar a sus clientes,
a conocerlos fehacientemente, a interactuar con ellos para acercarles productos
más personalizados, podrán maximizar sus ingresos en el corto
plazo. Para ello el primer desafío es superar falencias comunes en muchas
gerencias comerciales:
a) Actualmente no cuentan con una política activa de gestión
de clientes.
b) Los datos que se tienen sobre ellos son pocos y no están actualizados.
c) El modo en que están almacenados y administrados dificulta mucho
su aplicación comercial.
CRM como motor de la estrategia de marketing.
Entre las características más interesantes de este concepto podemos
mencionar la de su multiplicidad de aplicación:
1) Aumentar la capacidad de venta de la empresa, diseñando nuevas modalidades
más efectivas, basadas en un sistema de información avanzada.
Tácticas como "member gets members" entre muchas otras permitirán
a la empresa no sólo aumentar el volumen de compra por cliente, sino
también el de clientes totales. Estos nuevos clientes muchas veces son
adquiridos a costa de una empresa competidora, lo que hace doblemente efectivo
el impacto.
2) Elevar el índice de retención de clientes, sabiendo que cuesta
entre cinco y nueve veces más conseguir un nuevo cliente que mantener
a los existentes. Esto es lógico, dado que frecuentemente la primer venta
no es rentable. Las ganancias son una recompensa que llega con el tiempo considerando
el valor vitalicio de un cliente. Estudios realizados por Reicheld y Sasser
(HBR 1990) demuestran que: "Una larga relación de un cliente con
una compañía aumenta las ganancias. Y no sólo un poco.
Las compañías pueden aumentar el 100% de las ganancias reteniendo
simplemente un 5% más de sus clientes".
3) Recuperar a aquellos clientes que se han perdido, ya que sobre ellos se ha
realizado anteriormente una inversión y los mismos poseen un conocimiento
de la empresa. Para reconquistarlos se diseñan programas de "recovery".
Estadísticamente, las empresas pierden el 35% de sus clientes cada año.
Se ha estudiado que las empresas pueden recuperar entre el 82% y el 95% de los
ex clientes si se realizan acciones correctivas. De esta forma, aquellas personas
que quedaron disconformes con el servicio o que simplemente no encontraron un
valor diferencial y prefirieron optar por la competencia, serán contactadas
para atraerlas nuevamente hacia nuestra compañía.
4) Desarrollar la venta cruzada de productos de mayor contribución marginal.
Esto es, venderle más a los clientes actuales a través del incremento
del ticket promedio. Cuando una empresa conoce a ciencia cierta los hábitos
de sus clientes puede lograr llevarlos al consumo de aquellos productos que
le aporten a la compañía mayor contribución marginal, alcanzando
de esa forma un rápido aumento del margen de ganancias.
A continuación veremos las diferencias básicas, según
Michael Meltzer, entre una estrategia de retención de clientes y una
de adquisición:
|
RETENCIÓN
|
ADQUISICIÓN
|
| Nutrir relaciones |
Adquirir relaciones potenciales |
| Historial demográfico y transaccional |
Perfiles demográficos |
| Necesidades reales |
Proyectos de necesidades |
| Los contactos deben ser personales |
Los contactos pueden ser menos personales |
| Se requiere exactitud |
Se tolera inexactitud |
| Contestación relativamente alta |
Contestación relativamente baja |
| Soporte reactivado |
Soporte asimilado |
| Sinergia con adquisición |
Sinergia con retención |
| Oferta de relación-dirección |
Oferta de dirección |
El modelo escalable del CRM
Los expertos del tema coinciden en que la empresa debe pasar necesariamente
por una serie de etapas que la irán introduciendo en el concepto de CRM.
Una o varias de estas etapas pueden ser concretadas en forma simultánea,
pero no pueden saltearse o alterar su orden a fin de que el proceso funciones
correctamente. La secuencia es la siguiente:
Identificar a los clientes
A través de las interacciones diarias que mantenemos con ellos vamos
recogiendo datos, los cuales una vez analizados irán conformando un perfil
que nos permita describirnos por la atribución o no de ciertas características.
Diferenciar a los clientes.
Hay dos grandes variables en la diferenciación de clientes: una es el
grado de importancia que tienen para la empresa. La otra es el valor esperado
por ellos cuando interactúan con nuestra organización.
Interactuar con los clientes.
A partir de aquí se comienzan a diseñar canales de interacción
con el fin de facilitar los medios necesarios para entablar relaciones reales
con aquellos clientes (y potenciales clientes) que hemos identificado como los
más importantes. Este mutuo conocimiento tiene varias ventajas: es una
barrera de entrada para supuestos competidores y podemos aumentar la rentabilidad
por cliente vendiéndole más al conocerlo en detalle, entre otros.
Personalizar.
Para que el cliente perciba que realmente vale la pena dedicar su tiempo a establecer
una relación con nosotros, debemos personalizar aspectos de nuestra interacción
en función de la información que nos da, incluso modificando el
producto o servicio que le entregamos. El desafío consiste en demostrarle
que para nosotros es único (y hacerlo en verdad, más allá
del clisé que esto suele parecer).
Síntesis
El marketing ya no es lo que solía ser. La continua aparición
y convergencia de tecnologías ha potenciado considerablemente las posibilidades
de las empresas para operar con éxito en los mercados turbulentos que
nos tocan vivir. Pero también ha planteado nuevos desafíos. Las
opciones son continuar compitiendo con las herramientas del ayer o dar cabida
a las de la nueva generación. Y el resultado de la decisión puede
ser la subsistencia o el debacle de la organización.
Ariel A. Almada
Director General Ejecutivo
© EUROCONSULTING Argentina / MERCADO
aalmada@euroconsulting.com.ar
www.euroconsulting.com.ar
Es cierto, ya Kotler lo planteaba, que esta disciplina debía estudiarse
comenzando en una necesidad y continuando en la elaboración del producto.
Pero nuestra propuesta consiste en llevar este planteo aún más allá.
Consiste en crear toda la organización en función de las expectativas
del cliente.
Si antes la secuencia lógica consistía en erguir fábricas,
elaborar productos y salir a buscar clientes, ahora el paradigma imperante es
partir de las expectativas del cliente, no sólo para customizar el producto
(como planteaba Kotler) sino también para customizar toda la organización.
Estamos hablando de algo extremadamente complicado pero efectivo. Estamos hablando
de una organización distinta para cada uno de los clientes a los que
servimos. Esto es, sin dudas, un cambio radical en la manera de concebir los
negocios.
No es casual que el ejemplo más evidente provenga de la e-conomía.
A pesar de la crisis que atraviesan varias de ellas, son justamente alguna de
las puntocom el paradigma de la customización:
Al menos por ahora en el plano virtual, la renombrada Amazon.com tiene la habilidad
de mostrar una interfaz distinta ante cada usuario que visita su webpage. Es
decir, pondrá énfasis en las ofertas de libros de misterio (e
incluso productos vinculados) si el historial de interacciones con ese internauta
saca a relucir que este género está entre sus preferidos. Y así
con cada uno de los clientes. A medida que se realizan más transacciones
con Amazon.com, mayor es la capacidad de ésta para clarificar el perfil
del usuario.
Pero hay más: Drugstore.com permite personalizar el producto, Agrupate.com
posee un sistema a través del cual es el cliente el que personaliza el
precio, una gran cantidad de portales de venta dan la posibilidad de personalizar
el canal y, finalmente, la promoción (comunicación) es personalizada
en sites como Cupones On Line.
Pero la pregunta es: ¿cómo lograr una cabal interpretación
acerca de cuáles son las expectativas de los clientes para actuar en
consecuencia?. Para responder este interrogante debemos previamente considerar
que:
1) Una cosa es lo que el cliente espera y otra cosa es lo que nosotros creemos
que el cliente espera.
2) Cada cliente tiene expectativas disímiles.
3) Las expectativas de los clientes cambian permanentemente.
La clave para sortear con éxito estos problemas es contar con canales
de comunicación fieles e interactivos, a fin de que sea el mismo cliente
quien nos diga a viva voz lo que quiere. Además, deberemos ser capaces
de reconocer esas sutiles diferencias que hacen de cada cliente un ente de expectativas
únicas en si mismo. Y finalmente, será necesaria suficiente flexibilidad
para reconocer la migración del valor esperado, de modo tal que nuestra
oferta también pueda adaptarse.
Una posible solución: implementar un sistema de CRM
Customer Relationship Management (CRM) implica la gestión estratégica
del activo más valioso con que cuenta cualquier empresa: sus clientes.
Asimismo, es mas que una herramienta o un software; verlo así supondría
una visión parcializada del tema. Es un concepto, una forma de ver la
empresa. Es cambiar el paradigma de una organización generadora de productos
por el de una organización generadora de relaciones.
Aquellos que encaren una política que lleve a identificar a sus clientes,
a conocerlos fehacientemente, a interactuar con ellos para acercarles productos
más personalizados, podrán maximizar sus ingresos en el corto
plazo. Para ello el primer desafío es superar falencias comunes en muchas
gerencias comerciales:
a) Actualmente no cuentan con una política activa de gestión
de clientes.
b) Los datos que se tienen sobre ellos son pocos y no están actualizados.
c) El modo en que están almacenados y administrados dificulta mucho
su aplicación comercial.
CRM como motor de la estrategia de marketing.
Entre las características más interesantes de este concepto podemos
mencionar la de su multiplicidad de aplicación:
1) Aumentar la capacidad de venta de la empresa, diseñando nuevas modalidades
más efectivas, basadas en un sistema de información avanzada.
Tácticas como "member gets members" entre muchas otras permitirán
a la empresa no sólo aumentar el volumen de compra por cliente, sino
también el de clientes totales. Estos nuevos clientes muchas veces son
adquiridos a costa de una empresa competidora, lo que hace doblemente efectivo
el impacto.
2) Elevar el índice de retención de clientes, sabiendo que cuesta
entre cinco y nueve veces más conseguir un nuevo cliente que mantener
a los existentes. Esto es lógico, dado que frecuentemente la primer venta
no es rentable. Las ganancias son una recompensa que llega con el tiempo considerando
el valor vitalicio de un cliente. Estudios realizados por Reicheld y Sasser
(HBR 1990) demuestran que: "Una larga relación de un cliente con
una compañía aumenta las ganancias. Y no sólo un poco.
Las compañías pueden aumentar el 100% de las ganancias reteniendo
simplemente un 5% más de sus clientes".
3) Recuperar a aquellos clientes que se han perdido, ya que sobre ellos se ha
realizado anteriormente una inversión y los mismos poseen un conocimiento
de la empresa. Para reconquistarlos se diseñan programas de "recovery".
Estadísticamente, las empresas pierden el 35% de sus clientes cada año.
Se ha estudiado que las empresas pueden recuperar entre el 82% y el 95% de los
ex clientes si se realizan acciones correctivas. De esta forma, aquellas personas
que quedaron disconformes con el servicio o que simplemente no encontraron un
valor diferencial y prefirieron optar por la competencia, serán contactadas
para atraerlas nuevamente hacia nuestra compañía.
4) Desarrollar la venta cruzada de productos de mayor contribución marginal.
Esto es, venderle más a los clientes actuales a través del incremento
del ticket promedio. Cuando una empresa conoce a ciencia cierta los hábitos
de sus clientes puede lograr llevarlos al consumo de aquellos productos que
le aporten a la compañía mayor contribución marginal, alcanzando
de esa forma un rápido aumento del margen de ganancias.
A continuación veremos las diferencias básicas, según
Michael Meltzer, entre una estrategia de retención de clientes y una
de adquisición:
|
RETENCIÓN
|
ADQUISICIÓN
|
| Nutrir relaciones |
Adquirir relaciones potenciales |
| Historial demográfico y transaccional |
Perfiles demográficos |
| Necesidades reales |
Proyectos de necesidades |
| Los contactos deben ser personales |
Los contactos pueden ser menos personales |
| Se requiere exactitud |
Se tolera inexactitud |
| Contestación relativamente alta |
Contestación relativamente baja |
| Soporte reactivado |
Soporte asimilado |
| Sinergia con adquisición |
Sinergia con retención |
| Oferta de relación-dirección |
Oferta de dirección |
El modelo escalable del CRM
Los expertos del tema coinciden en que la empresa debe pasar necesariamente
por una serie de etapas que la irán introduciendo en el concepto de CRM.
Una o varias de estas etapas pueden ser concretadas en forma simultánea,
pero no pueden saltearse o alterar su orden a fin de que el proceso funciones
correctamente. La secuencia es la siguiente:
Identificar a los clientes
A través de las interacciones diarias que mantenemos con ellos vamos
recogiendo datos, los cuales una vez analizados irán conformando un perfil
que nos permita describirnos por la atribución o no de ciertas características.
Diferenciar a los clientes.
Hay dos grandes variables en la diferenciación de clientes: una es el
grado de importancia que tienen para la empresa. La otra es el valor esperado
por ellos cuando interactúan con nuestra organización.
Interactuar con los clientes.
A partir de aquí se comienzan a diseñar canales de interacción
con el fin de facilitar los medios necesarios para entablar relaciones reales
con aquellos clientes (y potenciales clientes) que hemos identificado como los
más importantes. Este mutuo conocimiento tiene varias ventajas: es una
barrera de entrada para supuestos competidores y podemos aumentar la rentabilidad
por cliente vendiéndole más al conocerlo en detalle, entre otros.
Personalizar.
Para que el cliente perciba que realmente vale la pena dedicar su tiempo a establecer
una relación con nosotros, debemos personalizar aspectos de nuestra interacción
en función de la información que nos da, incluso modificando el
producto o servicio que le entregamos. El desafío consiste en demostrarle
que para nosotros es único (y hacerlo en verdad, más allá
del clisé que esto suele parecer).
Síntesis
El marketing ya no es lo que solía ser. La continua aparición
y convergencia de tecnologías ha potenciado considerablemente las posibilidades
de las empresas para operar con éxito en los mercados turbulentos que
nos tocan vivir. Pero también ha planteado nuevos desafíos. Las
opciones son continuar compitiendo con las herramientas del ayer o dar cabida
a las de la nueva generación. Y el resultado de la decisión puede
ser la subsistencia o el debacle de la organización.
Ariel A. Almada
Director General Ejecutivo
© EUROCONSULTING Argentina / MERCADO
aalmada@euroconsulting.com.ar
www.euroconsulting.com.ar
