Cómo organizarse para las nuevas realidades

Las grandes empresas que operan en muchos países se preguntan en estos momentos difíciles 
si están bien organizadas como para ejecutar su estrategia en diferentes geografías. Se preguntan, también, si tienen la combinación correcta de actitud local, regional y global. Estas son algunas de las preguntas más difíciles que se hacen los ejecutivos para hacer frente a las nuevas realidades de hacer negocios en un mundo multipolar.
En el pasado, la receta para una multinacional era simple: crecer a partir de una base sólida en el país de origen y luego replicar reglas y procesos en otras áreas. Adaptarse a las condiciones locales pero resolver conflictos a favor de la cultura de origen. Reducir la complejidad manteniendo un equipo de liderazgo relativamente homogéneo.
Pero más recientemente, cambió el campo de juego. Multinacionales de mercados desarrollados se encuentran compitiendo con economías emergentes. En muchas industrias, la competencia es ahora verdaderamente global. Multinacionales de mercados emergentes en energía, tecnología o automotores han ganado importante presencia en las economías desarrolladas. Multinacionales establecidas luchan contra ágiles competidores de países emergentes.
¿Cómo crear, entonces, la combinación adecuada de coordinación global y respuesta local? En busca de respuestas a preguntas como ésta, los investigadores del Institute for High Performance de Accenture emprendieron una investigación sobre las prácticas adoptadas por multinacionales de mercados emergentes, preguntándose si ellas, en efecto, han descubierto una fórmula organizacional verdaderamente diferente para la nueva economía global.
En este artículo, informan sobre los descubrimientos hechos a partir de entrevistas con los altos ejecutivos de dos compañías. Lo que descubren sugiere que podría haber un nuevo método para abordar la organización global, uno en el cual las multinacionales de mercados emergentes tienen varias cosas que enseñarle a todas las empresas globales.

La nueva olaEn el corazón de la investigación están los equipos de liderazgo de dos compañías consideradas como ejemplares de una nueva ola de multinacionales de mercados emergentes. Una es una compañía de energía y químicos que se expandió mediante una estrategia enfocada hacia servicios de valor agregado y diversificación internacional. (Por pedido de ambas empresas, los investigadores cambiaron no las mencionan con su nombre verdadero).A pesar de diferencias en industria y estrategia, ambas buscan mantener flexibilidad y agilidad aunque crezcan en ingresos, diversidad de productos y complejidad organizacional. La sabiduría convencional la siguen hasta cierto punto. Por ejemplo, mientras amplían su alcance a nuevos y distantes lugares, introducen estandarización en forma de procesos de negocios, tecnologías, estructura organizacional y métricas. Pero, a diferencia de la sabiduría convencional, ponen como prioridades el compromiso de los empleados, las redes de colaboración y los lazos personales.EnerCo: Aprovechar el poder de la genteEnerCo fue fundada como la petrolera nacional de un país emergente hace casi 60 años pero luego fue privatizada. Más recientemente buscó aprovechar su tecnología propietaria expendiéndose internacionalmente; el método que eligió fue el de los emprendimientos conjuntos. La compañía también desarrolló un fuerte negocio de productos químicos. Mientras tanto, sus unidades de negocios de petróleo, gas y químicos buscaron sus propias oportunidades. Elementos vitales en la historia de crecimiento e innovación de esta compañía son el esfuerzo de su gente y el agresivo liderazgo orientado al largo plazo. Mucho orgullo se siente por el espíritu hacedor de la gente, el optimismo, competencia técnica, ingenio y decisión heredados de los pioneros del país.A pesar del tamaño de la compañía, el espíritu del emprendedor se encuentra en todas partes de la organización. Un sentimiento que parece decir “podemos hacer lo que sea”. Los ejecutivos creen que esta actitud de un gran punto de venta para posibles socios, porque EnerCo no duda en enviar a sus nacionales al extranjero para que se familiaricen con operaciones que no se conocen en el país. Sin embargo, recalcan que esa gente debe cultivar el mismo espíritu en el extranjero, no imponerlo que aprenden mediante directivas centralizadas.

Inspirar confianzaA nivel de liderazgo, la compañía se ha granjeado la confianza de una cantidad de gobiernos y socios locales que es esencial para el éxito empresarial en un país extranjero. EnerCo, además, está dispuesta a ir adonde otros son renuentes a invertir, e incluso a negociar con sus socios en la cancha de ellos. “Estamos dispuestos a invertir donde el riesgo es muy alto,” explicó un ejecutivo. “Lugares como Mozambique, Irán, Nigeria y Papua, Nueva Guinea.”Los ejecutivos reconocen que su enfoque en la gente y en el liderazgo – los llamados elementos “blandos” de un modelo global – pueden ser esenciales, pero saben que no es suficiente. Esa sensación de “podemos hacer lo que sea”, si bien admirable, debe estar respaldada por procesos estandarizados y más repetibles.CommCo: La solución armónicaCommCo es una empresa de telecomunicaciones de mercado emergente que, hasta hace muy poco, gozó de monopolio local y ofrecía principalmente servicios de voz en su mercado interno. Después de ser privatizada y perder su monopolio, se diversificó en servicios con valor agregado como datos y lanzó una serie de adquisiciones que expandieron de manera notable su capacidad para llegar y atender a grandes clientes empresariales. Hoy, la compañía opera múltiples centros de datos en Europa Asia y Estados Unidos. Más de 50% de sus ventas proviene de operaciones en el extranjero.CommCo, como EnerCo, atribuye su éxito en crecimiento internacional a las fortalezas de su liderazgo y su gente. Por ejemplo, los ejecutivos entrevistados subrayaron la importancia de tener líderes que mantienen una presencia visible en cada uno de los diversos mercados geográficos de la compañía.

Tres principios guían el enfoque adoptado por los líderes de CommCo frente al modelo operativo global: énfasis en armonización por sobre estandarización; importancia de un equipo de liderazgo distribuido geográficamente y administración “global-local” de talento.Armonización consiste en un conjunto de reglas simples sobre qué debería ser local, qué debería ser regional y qué global en el modelo operativo. Los ejecutivos insisten en que la armonización les brinda los beneficios de la estandarización sin pérdida de flexibilidad.O sea, un pequeño número de reglas ayuda a determinar qué procesos, tecnologías y mediciones deberían estandarizarse para todas las geografías y cuáles se debería permitir que variaran localmente. Armonización no necesariamente significa que los estándares están basados en las prácticas del país de origen. Es posible (y hasta tal vez probable) que los mejores procesos, tecnologías y métricas surjan de la red de operaciones nacionales y extranjeras.La segunda clave del éxito internacional de CommCo es su liderazgo distribuido. No hay casa central en sentido estricto. Líderes de alto perfil colaboran desde diferentes lugares del mundo. Un ejecutivo explicó que las 50 personas más encumbradas de la compañía están distribuidas en 12 ciudades del mundo. Y menos de la tercera parte son del país de origen. El objetivo de esta estructura es que estén lo más cerca posible de los clientes y mercados.Pero la naturaleza dispersa del equipo gerencial no hace perder velocidad a la compañía. Las decisiones son rápidas. Todos se reúnen con 10 minutos de anticipación, casi siempre por teléfono.La última cualidad distintiva de este modelo operativo es su filosofía sobre administración del talento. En toda la compañía se otorga mucha importancia a los valores éticos y al compromiso de los empleados. La función recursos humanos (un servicio que comparten) ha ideado un procedo de inducción y un programa global para capacitar a los empleados a que mejoren sus habilidades para trabajar en equipos físicos y virtuales.

Control versus flexibilidadVarias reflexiones se extraen de las experiencias de estas dos compañías.En primer lugar, estos estudios de caso demuestran que las multinacionales de mercados emergentes pueden crecer con éxito poniendo el énfasis n los elementos blandos de un modelo operativo global – liderazgo y empleados. Un liderazgo fuerte y visible y una fuerza laboral con espíritu emprendedor dieron muy buenos resultados a CommCo y EnerCo en su país pero además le dieron una ventaja en la adaptación a las condiciones particulares y características de los clientes que a menudo se encuentran en mercados emergentes.Incluso cuando se expandieron hacia mercados desarrollados, los ejecutivos hacen lo posible por no ahogar aquello que llevó al éxito de la compañía.Mirando a futuro, los altos ejecutivos de ambas organizaciones reconocen que los elementos “duros de sus respectivos modelos deben tenerse más en cuenta para aprovechar mejor a su escala global, que abarca mercados maduros y mercados emergentes. Los elementos duros del modelo – estructura, a procesos, tecnología y métricas – deberían en última instancia verse como sosteniendo los blandos que son fundamentales para la eficacia del modelo operativo.