Una prioridad a tener en cuenta ahora es que para inyectar nueva savia a las empresas es necesario actuar antes que reaccionar. Incluso aunque estemos inmersos en un escenario global de incertidumbre, la meta ha de seguir siendo construir para el largo plazo. Las empresas fuertes y resilientes estarán siempre en mejores condiciones de sobrevivir y prosperar. Por eso hay que apuntar a reforzar esa resistencia.
La nueva manera de conducir, en todo caso, debe centrarse en algunos factores que se deben analizar. Hay que acompañar el sentido de urgencia dominante.
Sin embargo, se está muy lejos de observar consenso en este escenario.
Algunos directivos consultados creen que simplemente habrá un retorno a la realidad anterior a la pandemia (aunque seguramente con mayor peso de la intensidad y simultaneidad en el uso de tecnología).
Hay otros que creen que la “nueva normalidad” será la realidad que se impuso durante la pandemia, en especial con el teletrabajo y las relaciones distantes. Finalmente hay un tercer grupo que rompe con estas visiones. Cree que casi todo será distinto, aunque todavía no percibamos con claridad en qué dirección serán los cambios.
Lo que sí es seguro es que viviremos tiempos regidos por la incertidumbre. En una encuesta reciente, 80% de los empresarios consultados afirma que están en el medio del proceso de introducir cambios relevantes y duraderos en la forma en que se gestionan las empresas, y la que éstas se relacionan con clientes, personal y accionistas.
No hay teoría de management que haya sobrevivido en este entorno. Campea un ímpetu por cambiar, y hay oportunidades para reinventar y repensar los modelos de negocios conocidos.
En lo que sigue veremos por dónde pasa el debate en la escena mundial, y luego la opinión y predicciones de un grupo de CEO de la Argentina donde se analiza cómo se enfrenta la actual situación.
Cómo se lidera en la nueva realidad
El aspecto que ofrezca el mundo después de la pandemia dependerá, en parte, de las decisiones de quienes están al frente del mundo de la política y de los negocios. Ellos tienen la oportunidad de darle forma a una nueva realidad.
La historia está plagada de líderes que se le plantan de frente a las crisis y de otros que sucumben bajo su peso.
Una encuesta realizada para analizar el manejo de la crisis actual descubrió que las compañías manejadas por un CEO fuerte generan ganancias para el accionista más de 20 puntos por encima de las manejadas por un CEO débil. Y eso ocurre porque actúan de manera diferente en muchas dimensiones.
¿Cuáles son las cosas diferentes que hacen los CEO exitosos?
La crisis del coronavirus llevó al límite las obligaciones de los líderes. Tienen que proteger la salud de su personal, mantener alto el ánimo de todos, mantener el ritmo de las actividades, aguantar la caída de la demanda y ajustar la estrategia a esos cambios. Y todo eso trabajando desde sus casas.
El propósito como faro que guía las acciones
Las acciones cotidianas se inspiran todas en la meta final. Propósito es la razón de ser de una compañìa, lo que está en la base de todo lo que hace, fabrica o vende. Los CEO recurrieron a su “razón de ser” para manejar la crisis.
El futuro no es mañana sino hoy
Muchos dijeron que están trabajando simultáneamente en los problemas actuales y en preparar a sus compañías para la nueva realidad. A medida que va retornando la actividad económica piensan cada vez más en las decisiones que deben tomar para el mundo post virus. Uno de los entrevistados contestó que sus equipos de liderazgo están dedicando un quinto del tiempo al largo plazo, bastante más de lo normal. Otro dijo que “no es posible ocuparse solo de apagar incendios. La crisis trae oportunidades y presenta una plataforma para aceptar los cambios.
Para triunfar en el futuro
Los líderes triunfadores deberán exhibir tres condiciones principales. Deberán superar el miedo a lo inédito y concentrarse en tres conceptos fundamentales: lo inclusivo, lo interpersonal y lo representativo.
El factor inclusivo
Políticas prácticas para que el personal pueda trabajar desde su casa. Incluso durante una pandemia, algunos líderes de empresas y gerentes de personal son reticentes a los acuerdos de trabajo flexible y remoto. Prefieren las interacciones personales sostenidas. Exigen que los empleados estén disponibles on-demand. En cada una de las acciones en que demuestran control revelan su falta de confianza en los empleados.
Mientras tanto, la pandemia llega para poner en jaque la productividad y el estado de ánimo de todo el personal. Hay que renegociar el equilibrio entre la vida privada y el horario laboral, hay un acceso desigual a equipos y recursos, las desigualdades sistémicas dejan heridas físicas y emocionales y desaparecen las opciones del cuidado infantil que normalmente permiten a los padres concentrarse plenamente en el trabajo durante el “horario” de trabajo.
Factor interpersonal
Crear conexiones entre personas físicamente aisladas
Las interacciones informales que los empleados tenían antes –compartir un café, salir juntos a tomar algo o sentarse para una conversación de negocios– no existe más. Por eso las organizaciones deben instalar nuevas formas para que los empleados se conecten y hablen de los temas importantes que surgen todos los días. Algunas empresas ya introdujeron videollamadas colectivas para imitar esos momentos en las cocinas de las oficinas para que los empleados puedan tener conversaciones espontáneas y pasar un rato juntos.
Factor representativo
Ver y escuchar a los empleados bajo una nueva luz. Otro gran desafío para las organizaciones a medida que continúan las cuarentenas será el impacto sobre el acceso equitativo a las oportunidades laborales, especialmente para las mujeres y los grupos subrepresentados. La clásica regla que se usa en situaciones de crisis que es el que llegó último es el primero en salir suele proteger a los que tienen antigüedad en la organización. Esas políticas tienen consecuencias nefastas para los grupos marginalizados que trabajan en industrias como tecnología, que recién ahora estaban comenzando a diversificar sus filas.
Es hora de afrontar el futuro. Lo que estamos viviendo no tiene precedentes, pero hay que moverse hacia adelante. Las empresas de todo el mundo tienen una oportunidad para reevaluar sus políticas, para adquirir experiencia en el mantenimiento de relaciones virtuales e invertir en prácticas que fomenten la representación diversa, aunque cuando todos están físicamente distanciados entre sí.
Las empresas que incorporen inclusión, interpersonalidad y representatividad en sus acciones podrán desarrollar la fuerza laboral comprometida que necesitan para superar esta crisis y el después.
El fin de la gestión tradicional
La administración tradicional que hace foco en la eficacia, la racionalidad, el fortalecimiento de estructuras y la definición de roles dentro de una compañía se está aggiornando frente a un nuevo modelo que asoma. De esta manera, se va abriendo camino a un formato de management más actualizado, que –sin perder de vista las cualidades positivas del modelo anterior– propone nuevas miradas y cambios innovadores propios de organizaciones que están migrando hacia otros formatos basados en la sustentabilidad, flexibilidad y ambientes colaborativos.
Mucho tiene que ver el avance de la tecnología en estas tendencias. Cabe destacar el análisis y procesamiento de los datos (big data), y la plataforma compartida de recursos informáticos tales como servidores, almacenamiento y aplicaciones utilizados en forma remota y a demanda desde cualquier dispositivo con acceso a Internet (cloud computing). Del mismo modo, han sido fundamentales las tecnologías informáticas que aumentan las capacidades y son incorporadas en todo tipo de dispositivos, dotándolos de “inteligencia” y autonomía, resultando un uso más eficiente y mejorando los procesos; las redes sociales como nueva forma de visibilidad y comercialización, como otra vía alternativa de comunicación, y hasta como herramienta de colaboración entre los empleados, colaboradores y usuarios.
La invasión de los dispositivos móviles en las oficinas y a partir de la tendencia del trabajo remoto, las aplicaciones sociales –y el uso que las nuevas generaciones y no tan nuevas, le dan a éstas– han provocado un rediseño completo en la forma en la que las empresas desarrollan y planifican estratégicamente las actividades. En términos de aprendizaje las organizaciones están poniendo al empleado-colaborador en el centro de la escena y adoptando novedosas tecnologías de aprendizaje cada vez más abiertas y amigables.
El concepto de “jefe manda” ya no funciona, debido al nuevo entorno laboral donde conviven diferentes generaciones más activas, participativas y en continuo movimiento. Las organizaciones que están a la vanguardia en este tópico, son aquéllas que comprenden la importancia de incluir a todas las generaciones de igual modo, en actividades tanto virtuales como presenciales.
(Versión condensada de la nota aparecida en la plataforma papel de Mercado.)
