Por ende, una organización flexible parte de la transparencia y extrema controles sobre la conducción ejecutiva (el CEO y su equipo inmediato), el directorio y la gestión de riesgos. Éstos incluyen conductas impropias o fraudulentas, fallas infraestructurales en sistemas informáticos, trastornos en cadenas o tramas de abastecimiento, problemas con clientes, perjuicios en materia de propiedad intelectual, condiciones adversas en los mercados internacionales, guerra, etc.
El grado de apertura y complejidad de los conglomerados actuales aumenta su dependencia en lo financiero, lo operativo, lo tecnológico y lo comercial. Si bien la globalización mejora eficiencia y eficacia, también expone a riesgos poco conocidos en la época de los mercados nacionales y las empresas rígidas, integradas verticalmente.
Además, el contexto jurídico y regulatorio ha sufrido –sufre- grandes cambios a partir de los ataques terroristas (11/9/01), los escándalos contables, el desprestigio de los CEO y, ahora, la guerra preventiva. Accionistas y otros intereses creados en torno de una compañía son hoy mucho menos tolerantes. La ley Sarbanes-Oxley (septiembre último), por cierto, ha incrementado responsabilidades en ese plano y exigencias para contratar o nombrar presidentes ejecutivos (CEO; figura cuyo cuestionamiento parece empujarla a la historia) y directores financieros (CFO).
La interdependencia como riesgo
El énfasis en el negocio como fuente de ingresos debe igualar al puesto en los mercados de capital, pues el destino de una compañía reside en un patrón de crecimiento fiable. Reducir volatilidad y probabilidades de fuertes pérdidas se premia en los mercados financieros con mayor acceso a fondos de menor costo.
Naturalmente, las actividades que crean ventajas competitivas y sustentan la expansión varían según sectores y empresas. Para algunas, la capacidad fabril es clave de rentabilidad; para otras, serán los sistemas informáticos, las redes orientadas al cliente, las cadenas de abastecimiento, la propiedad intelectual (patentes, licencias, franquicias) o todo junto. Históricamente, empero, los riesgos no se percibían en conjunto y relacionados con los motores de ganancias, sino en forma segmentada, cuya gestión recaía en el director financiero (CFO), sus colegas de operaciones (COO) o de sistemas (CIO = chief information officer).
No obstante, los ejecutivos superiores acabaron volviendo a programas para mitigar riesgos en actividades bastante más convencionales. Según una encuesta de RoperASW para Booz Allen Hamilton, 75% de los CE en las mil empresas que enlista “Fortune” se manifestaban –meses atrás- preocupados por funciones tan cotidianas como procesamiento de e-mails, viajes, protección del personal y seguridad de instalaciones. Pero, al definir riesgos ocasionales en forma tan compartimentada, los CEO y las juntas directivas pasaban por alto los riesgos más amplios que presupone hacer negocios en una verdadera trama económica global.
Durante los últimos cincuenta años, las organizaciones rígidas, verticales, han ido cediendo terreno a empresas flexibles, estructuradas horizontalmente en forma de redes o tramas. Caracterizadas por su adaptabilidad, procesan datos, insumos, comunicaciones y relaciones en varios niveles –tecnologías, clientes, proveedores, aliados, tercerizadores, autoridades- por múltiples canales, a enorme velocidad.
Por ende, una organización flexible parte de la transparencia y extrema controles sobre la conducción ejecutiva (el CEO y su equipo inmediato), el directorio y la gestión de riesgos. Éstos incluyen conductas impropias o fraudulentas, fallas infraestructurales en sistemas informáticos, trastornos en cadenas o tramas de abastecimiento, problemas con clientes, perjuicios en materia de propiedad intelectual, condiciones adversas en los mercados internacionales, guerra, etc.
El grado de apertura y complejidad de los conglomerados actuales aumenta su dependencia en lo financiero, lo operativo, lo tecnológico y lo comercial. Si bien la globalización mejora eficiencia y eficacia, también expone a riesgos poco conocidos en la época de los mercados nacionales y las empresas rígidas, integradas verticalmente.
Además, el contexto jurídico y regulatorio ha sufrido –sufre- grandes cambios a partir de los ataques terroristas (11/9/01), los escándalos contables, el desprestigio de los CEO y, ahora, la guerra preventiva. Accionistas y otros intereses creados en torno de una compañía son hoy mucho menos tolerantes. La ley Sarbanes-Oxley (septiembre último), por cierto, ha incrementado responsabilidades en ese plano y exigencias para contratar o nombrar presidentes ejecutivos (CEO; figura cuyo cuestionamiento parece empujarla a la historia) y directores financieros (CFO).
La interdependencia como riesgo
El énfasis en el negocio como fuente de ingresos debe igualar al puesto en los mercados de capital, pues el destino de una compañía reside en un patrón de crecimiento fiable. Reducir volatilidad y probabilidades de fuertes pérdidas se premia en los mercados financieros con mayor acceso a fondos de menor costo.
Naturalmente, las actividades que crean ventajas competitivas y sustentan la expansión varían según sectores y empresas. Para algunas, la capacidad fabril es clave de rentabilidad; para otras, serán los sistemas informáticos, las redes orientadas al cliente, las cadenas de abastecimiento, la propiedad intelectual (patentes, licencias, franquicias) o todo junto. Históricamente, empero, los riesgos no se percibían en conjunto y relacionados con los motores de ganancias, sino en forma segmentada, cuya gestión recaía en el director financiero (CFO), sus colegas de operaciones (COO) o de sistemas (CIO = chief information officer).
No obstante, los ejecutivos superiores acabaron volviendo a programas para mitigar riesgos en actividades bastante más convencionales. Según una encuesta de RoperASW para Booz Allen Hamilton, 75% de los CE en las mil empresas que enlista “Fortune” se manifestaban –meses atrás- preocupados por funciones tan cotidianas como procesamiento de e-mails, viajes, protección del personal y seguridad de instalaciones. Pero, al definir riesgos ocasionales en forma tan compartimentada, los CEO y las juntas directivas pasaban por alto los riesgos más amplios que presupone hacer negocios en una verdadera trama económica global.
Durante los últimos cincuenta años, las organizaciones rígidas, verticales, han ido cediendo terreno a empresas flexibles, estructuradas horizontalmente en forma de redes o tramas. Caracterizadas por su adaptabilidad, procesan datos, insumos, comunicaciones y relaciones en varios niveles –tecnologías, clientes, proveedores, aliados, tercerizadores, autoridades- por múltiples canales, a enorme velocidad.
