Una buena organización de ventas sigue siendo clave
El actual contexto de negocios, casi turbulento, plantea continuos cambios estratégicos de largo alcance. La competencia global, las innovaciones tecnológicas y sus efectos estructurales alteran sector tras sector.
Así arranca un reciente trabajo debatido en un panel de la universidad Duke. “Como ocurría durante los 90, las empresas responden modificando objetivos, achicando operaciones, diversificándose hacia nuevos productos, reubicándose, expandiéndose geográficamente, replanteando metas de mercado y encarando otras acciones estratégicas”.
Instrumentar bien esos cambios estratégicos exige rediseñar la organización de ventas. Al respecto, muchas compañías solían emplear equipos especializados en tipos de producto o servicio, pero dirigidos a todos los clientes por igual. En los últimos años, empero, la fragmentación de mercados –inclusive negocios electrónicos y mixtos- y la consiguiente reorientación de enfoques hacia esos segmentos específicos le restan eficacia a la venta por producto. Firmas líderes vuelven, como hace decenio y medio, a especializar fuerzas de venta en tipos de clientes. Hoy, ofrecen toda clase de productos o servicios a grupos definidos.
Por otra parte, la venta personal resulta cada día más cara y las presiones de costos impulsan a buscar mejoras en su productividad. Por ejemplo:
· Una visita de ventas (costo promedio, US$ 230 en Estados Unidos) se reemplaza por su equivalente en telemarketing (US$ 25).
· Las ventas se mantienen o aumentan con menos vendedores en plantilla.
· El promedio de contactos para cerrar una venta se reduce de ocho (1996) a cinco.
Por fin, en el diseño de una organización de ventas, las decisiones sobre la “máquina” se relacionan con decisiones sobre “gente”. Vale decir, se trata de management (vg., reclutamiento, contratación, capacitación, motivación, supervisión, remuneraciones, evaluaciones).
De ese modo, desplazar la especialización por productos hacia la venta por clientes o añadir una fuerza vendedora vía telemarketing cambiarán, sin duda, el tipo de personal requerido, su entrenamiento, los métodos para estimularlo o premiarlo y muchas otras cosas relativas a “decisiones sobre gente”. Por supuesto, estos cambios influirán, tarde o temprano, en las políticas de marca y los presupuestos publicitarios.
Así arranca un reciente trabajo debatido en un panel de la universidad Duke. “Como ocurría durante los 90, las empresas responden modificando objetivos, achicando operaciones, diversificándose hacia nuevos productos, reubicándose, expandiéndose geográficamente, replanteando metas de mercado y encarando otras acciones estratégicas”.
Instrumentar bien esos cambios estratégicos exige rediseñar la organización de ventas. Al respecto, muchas compañías solían emplear equipos especializados en tipos de producto o servicio, pero dirigidos a todos los clientes por igual. En los últimos años, empero, la fragmentación de mercados –inclusive negocios electrónicos y mixtos- y la consiguiente reorientación de enfoques hacia esos segmentos específicos le restan eficacia a la venta por producto. Firmas líderes vuelven, como hace decenio y medio, a especializar fuerzas de venta en tipos de clientes. Hoy, ofrecen toda clase de productos o servicios a grupos definidos.
Por otra parte, la venta personal resulta cada día más cara y las presiones de costos impulsan a buscar mejoras en su productividad. Por ejemplo:
· Una visita de ventas (costo promedio, US$ 230 en Estados Unidos) se reemplaza por su equivalente en telemarketing (US$ 25).
· Las ventas se mantienen o aumentan con menos vendedores en plantilla.
· El promedio de contactos para cerrar una venta se reduce de ocho (1996) a cinco.
Por fin, en el diseño de una organización de ventas, las decisiones sobre la “máquina” se relacionan con decisiones sobre “gente”. Vale decir, se trata de management (vg., reclutamiento, contratación, capacitación, motivación, supervisión, remuneraciones, evaluaciones).
De ese modo, desplazar la especialización por productos hacia la venta por clientes o añadir una fuerza vendedora vía telemarketing cambiarán, sin duda, el tipo de personal requerido, su entrenamiento, los métodos para estimularlo o premiarlo y muchas otras cosas relativas a “decisiones sobre gente”. Por supuesto, estos cambios influirán, tarde o temprano, en las políticas de marca y los presupuestos publicitarios.
