Tecnología y estrategia empresarial
Si son utilizados adecuadamente, los recursos tecnológicos pueden convertirse en un activo fundamental para alcanzar ventajas competitivas decisivas. Pero la cuestión no pasa por comprar hardware o software caro y sofisticado.
El plan informático de la organización debe estar firmemente alineado con su estrategia comercial.
Esto exige que la alta gerencia entienda el impacto real de la tecnología de la información en su negocio; y que el área de sistemas se involucre plenamente en los objetivos.
Según el Gartner Group, para 2003, a nivel mundial, sólo la mitad de las empresas tendrán un proceso de planeamiento estratégico integrado a la tecnología de la información (TI).
Los expertos de la consultora advierten que no se trata de un asunto menor, si se tiene en cuenta que las organizaciones que lograron esta integración alcanzaron posiciones de liderazgo en el mercado.
“La alta gerencia de muchas compañías argentinas todavía no entiende el impacto que la TI tiene en su negocio. En consecuencia, delegan la cuestión en la gente de sistemas que, además, suele ser ubicada en los niveles jerárquicos inferiores”, afirma Guillermo Martos, especialista de la consultora Arthur D. Little.
En la Argentina, dice Martos, aún hoy muy pocas empresas se plantean realmente cómo pueden armar sus negocios alrededor de la TI y beneficiarse con ella.
Hasta hace unos años se creía que la tecnología de la información era un soporte más del negocio, cuya mayor utilidad residía en su poder para automatizar operaciones. Pero esa concepción está cambiando.
“Antes, la gente de TI recién intervenía al final del proceso de definición de una estrategia, para explicar qué podía aportar su área. Hoy deben participar desde el principio, ofreciendo innovaciones tecnológicas que modifican la estrategia o incluso generan una distinta. Hasta pueden proponer nuevos modelos de negocios, como estamos viendo en caso del comercio electrónico”, afirma Patricia Scala, gerenta de métrica del Gartner Group en la Argentina.
En el mismo sentido, Fernando Alonso, vicepresidente de la misma consultora, comenta que aún hay en la Argentina empresas cuyos departamentos de sistemas parecen zonas amuralladas, aisladas del resto de la organización.
“Hace poco le preguntamos a un gerente de TI cuál era la estrategia de su compañía y nos contestó que no la conocía, porque no era su función. Evidentemente, esta persona no advierte que, si no entiende el negocio, va a durar poco en su puesto, porque el avance de la tecnología lo ha colocado ahora en una función preponderante”, comenta Alonso.
Para Martos, cuanto más se apoye la empresa en la tecnología de la información, más conocimiento del negocio necesita tener el jefe del área; y pone como ejemplo a los bancos.
Gerardo Garbuslky, especialista del Boston Consulting Group, dice que para empezar a trabajar en el alineamiento de la TI con el negocio es necesario analizar las tres grandes dimensiones donde ésta puede tener impacto:
· la eficientización de los procesos, no sólo de los que se llevan a cabo dentro de la organización, sino también de aquéllos que se desarrollan externamente con proveedores, clientes y partners;
· la previsión del surgimiento de nuevos escenarios en la cadena de valor, como la aparición de nuevos intermediarios que podrían terminar arruinando el negocio; y
· la búsqueda de información sobre nuevas necesidades de los clientes para comenzar a satisfacerlas.
El plan informático de la organización debe estar firmemente alineado con su estrategia comercial.
Esto exige que la alta gerencia entienda el impacto real de la tecnología de la información en su negocio; y que el área de sistemas se involucre plenamente en los objetivos.
Según el Gartner Group, para 2003, a nivel mundial, sólo la mitad de las empresas tendrán un proceso de planeamiento estratégico integrado a la tecnología de la información (TI).
Los expertos de la consultora advierten que no se trata de un asunto menor, si se tiene en cuenta que las organizaciones que lograron esta integración alcanzaron posiciones de liderazgo en el mercado.
“La alta gerencia de muchas compañías argentinas todavía no entiende el impacto que la TI tiene en su negocio. En consecuencia, delegan la cuestión en la gente de sistemas que, además, suele ser ubicada en los niveles jerárquicos inferiores”, afirma Guillermo Martos, especialista de la consultora Arthur D. Little.
En la Argentina, dice Martos, aún hoy muy pocas empresas se plantean realmente cómo pueden armar sus negocios alrededor de la TI y beneficiarse con ella.
Hasta hace unos años se creía que la tecnología de la información era un soporte más del negocio, cuya mayor utilidad residía en su poder para automatizar operaciones. Pero esa concepción está cambiando.
“Antes, la gente de TI recién intervenía al final del proceso de definición de una estrategia, para explicar qué podía aportar su área. Hoy deben participar desde el principio, ofreciendo innovaciones tecnológicas que modifican la estrategia o incluso generan una distinta. Hasta pueden proponer nuevos modelos de negocios, como estamos viendo en caso del comercio electrónico”, afirma Patricia Scala, gerenta de métrica del Gartner Group en la Argentina.
En el mismo sentido, Fernando Alonso, vicepresidente de la misma consultora, comenta que aún hay en la Argentina empresas cuyos departamentos de sistemas parecen zonas amuralladas, aisladas del resto de la organización.
“Hace poco le preguntamos a un gerente de TI cuál era la estrategia de su compañía y nos contestó que no la conocía, porque no era su función. Evidentemente, esta persona no advierte que, si no entiende el negocio, va a durar poco en su puesto, porque el avance de la tecnología lo ha colocado ahora en una función preponderante”, comenta Alonso.
Para Martos, cuanto más se apoye la empresa en la tecnología de la información, más conocimiento del negocio necesita tener el jefe del área; y pone como ejemplo a los bancos.
Gerardo Garbuslky, especialista del Boston Consulting Group, dice que para empezar a trabajar en el alineamiento de la TI con el negocio es necesario analizar las tres grandes dimensiones donde ésta puede tener impacto:
· la eficientización de los procesos, no sólo de los que se llevan a cabo dentro de la organización, sino también de aquéllos que se desarrollan externamente con proveedores, clientes y partners;
· la previsión del surgimiento de nuevos escenarios en la cadena de valor, como la aparición de nuevos intermediarios que podrían terminar arruinando el negocio; y
· la búsqueda de información sobre nuevas necesidades de los clientes para comenzar a satisfacerlas.
