¡Señores, a inventar!
Gary Hamel, en su libro "Leading the Revolution", dice que si una empresa no innova conceptos, tiene los días contados. Ideas nuevas, creatividad, innovación, originalidad. Hay muchos conejos todavía para sacar del sombrero.
En la nueva economía, la unidad de análisis para la innovación ya no es un producto ni un servicio. Es el concepto del negocio. Estructura y modelo son la misma cosa y, por tanto, innovación conceptual es la capacidad de idear parámetros y modelos radicalmente distintos o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Ésa es una de las claves para la creación de valor.
En todas las áreas – servicios financieros, comunicaciones, espectáculos, medios, educación, energía o lo que sea- la competencia no es entre productos o compañías sino entre modelos de negocios. A veces, un nuevo modelo convierte en obsoleto al anterior. Por ejemplo, no es impensable, hoy, que algún día las llamadas telefónicas se harán por Internet y no por cables telefónicos de voz.
Pero lo que suele ocurrir es que los nuevos parámetros comerciales no destruyen los antiguos, sino que van succionándoles la demanda y desinflándoles lentamente su potencial de utilidades. Esto vale para sectores e industrias de toda clase. Así, Sears (la megatienda estadounidense) todavía tiene una ferretería y Craftsman siguen siendo una gran marca, pero Home Depot ha captado gran parte del mercado de carpinteros, mecánicos y jardinero aficionados. La fotografía digital está en camino de arrinconar el negocio de película fotográfica para registrar imágenes.
El objetivo de innovar conceptos está en introducir variedad estratégica en una industria. Introducir una variante que cambie nuestra posición estratégica con respecto a nuestros competidores. Cuando esto ocurre y los clientes lo aceptan, la distribución del potencial para crear valor suele desplazarse en favor del innovador. Pero, cuidado, no es el valor lo que se desplaza sino el lugar que ocupa la innovación.
Arrinconar al competidor
La única manera de escapar a los aprietos de la hipercompetencia- aunque más no sea por un tiempo — es crear un modelo tan distinto de todo lo que existe que los competidores tradicionales se vean marginados. Porque la innovación conceptual, más eficaz para el negocio, pone al competidor ante un terrible dilema: o abandonar su modelo probado y exponerse a sacrificar su negocio seguro a cambio de un segundo puesto en un juego cuyas reglas no entiende, o no adoptar la innovación y quedarse sin futuro. Mal queda con lo uno y mal queda con lo otro. Ahí está el secreto de la innovación conceptual.
El que innova no pretende oponerse a sus competidores, sino más bien pasarles por el costado. No ataca, evita, y su clave es simple: lo que no sea distinto no es estratégico. Como la estrategia busca utilidades superiores al promedio. No sólo en una o dos áreas, sino en todos los componentes del modelo.
Por ende, la capacidad de identificar posibles modelos exitosos, desarmar viejos y armar nuevos está en el corazón de un sistema de innovación con altos rendimiento. Si su compañía no experimenta con modelos radicalmente distintos, ya tiene los días contados.
De manera entonces que, ¡a inventar!
Por Gary Hamel
Autor del libro “Liderando la revolución”, Grupo editorial Norma. Profesor de la London Business School y colaborador habitual de la Harvard Business Review.
En la nueva economía, la unidad de análisis para la innovación ya no es un producto ni un servicio. Es el concepto del negocio. Estructura y modelo son la misma cosa y, por tanto, innovación conceptual es la capacidad de idear parámetros y modelos radicalmente distintos o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Ésa es una de las claves para la creación de valor.
En todas las áreas – servicios financieros, comunicaciones, espectáculos, medios, educación, energía o lo que sea- la competencia no es entre productos o compañías sino entre modelos de negocios. A veces, un nuevo modelo convierte en obsoleto al anterior. Por ejemplo, no es impensable, hoy, que algún día las llamadas telefónicas se harán por Internet y no por cables telefónicos de voz.
Pero lo que suele ocurrir es que los nuevos parámetros comerciales no destruyen los antiguos, sino que van succionándoles la demanda y desinflándoles lentamente su potencial de utilidades. Esto vale para sectores e industrias de toda clase. Así, Sears (la megatienda estadounidense) todavía tiene una ferretería y Craftsman siguen siendo una gran marca, pero Home Depot ha captado gran parte del mercado de carpinteros, mecánicos y jardinero aficionados. La fotografía digital está en camino de arrinconar el negocio de película fotográfica para registrar imágenes.
El objetivo de innovar conceptos está en introducir variedad estratégica en una industria. Introducir una variante que cambie nuestra posición estratégica con respecto a nuestros competidores. Cuando esto ocurre y los clientes lo aceptan, la distribución del potencial para crear valor suele desplazarse en favor del innovador. Pero, cuidado, no es el valor lo que se desplaza sino el lugar que ocupa la innovación.
Arrinconar al competidor
La única manera de escapar a los aprietos de la hipercompetencia- aunque más no sea por un tiempo — es crear un modelo tan distinto de todo lo que existe que los competidores tradicionales se vean marginados. Porque la innovación conceptual, más eficaz para el negocio, pone al competidor ante un terrible dilema: o abandonar su modelo probado y exponerse a sacrificar su negocio seguro a cambio de un segundo puesto en un juego cuyas reglas no entiende, o no adoptar la innovación y quedarse sin futuro. Mal queda con lo uno y mal queda con lo otro. Ahí está el secreto de la innovación conceptual.
El que innova no pretende oponerse a sus competidores, sino más bien pasarles por el costado. No ataca, evita, y su clave es simple: lo que no sea distinto no es estratégico. Como la estrategia busca utilidades superiores al promedio. No sólo en una o dos áreas, sino en todos los componentes del modelo.
Por ende, la capacidad de identificar posibles modelos exitosos, desarmar viejos y armar nuevos está en el corazón de un sistema de innovación con altos rendimiento. Si su compañía no experimenta con modelos radicalmente distintos, ya tiene los días contados.
De manera entonces que, ¡a inventar!
Por Gary Hamel
Autor del libro “Liderando la revolución”, Grupo editorial Norma. Profesor de la London Business School y colaborador habitual de la Harvard Business Review.
