Nuevas y viejas ideas: cómo combinarlas
Desde mediados del siglo XX, en management había ciertas verdades incontestables. Entre ellas: tomar gente rápida, agradable y necesaria y promover la labor en equipo. Hoy se toma gente antipática, poco sociable y proclive a disentir con el gerente.
"Tenga ideas absurdas. Póngalas en práctica, aunque molesten"
es el lema inaugural del siglo XXI, sostienen expertos consultados por Fast
Company. Así, Robert Sutton, perteneciente a la facultad de Ingeniería
de Stanford, pone en tela de juicio recetas convencionales y señala:
"Es curioso, pero la gente que pide innovaciones no parece capaz de abandonar
conductas arraigadas". En el otro extremo, los innovadores reales creen
que la rutina no sirve para nada.
Durante su larga carrera como consultor de gestión, Sutton ha construido
una especie de "sapiencia anticonvencional" sobre innovación
e innovadores. Tras colaborar con Clorox, Hewlett-Packard, IBM, IDEO o McKinsey,
entre otras, sacó un texto tan transgresor como útil: Weird ideas
that work ("Ideas absurdas que funcionan"; Free Press, 2001 ) donde
presenta hábiles estrategias y tácticas conducentes a cerrar la
brecha de innovación. "Lo absurdo -afirma- resulta porque incomoda
y desconecta el piloto automático en una empresa o un grupo".
Por supuesto, antes de desatarse, hay que tener en cuenta ciertas cosas. Durante
varios años, especialmente en el auge de la "nueva economía",
algunos gurúes del management -"no los más sabios",
apunta Sutton- sólo hablaban de innovación, diversión y
entretenimiento. El estudio, el trabajo cotidiano se consignaba al desván
de lo aburrido. "Lo que esos apóstoles de la innovación continua
y solipsista llamaban paraíso era un infierno".
A juicio del experto, "el mantra ´innovar o morir´ sonaba en realidad
a ´innovar y morir´, porque ignoraba que, en su mayoría, las nuevas ideas
son malas y las viejas ideas son buenas. Es casi antidarwiniano: la tasa de
mortandad entre nuevos productos y firmas es muy superior a la media. Docenas
de cereales fracasan cada año (el autor piensa en el mercado norteamericano,
claro), mientras Cheerios o Wheaties se mantienen".
Navegar a dos aguas
Sin embargo, el mundo realmente cambia, aparecen nuevas tecnologías,
mutan los modelos de negocios y la demanda de los consumidores va a otras franjas
o segmentos. Entonces, "el problema del innovador consiste en elegir entre
sus instintos y la rutina; algo así como decidir si el corazón
es más importante que el cerebro.
En verdad, las mejores empresas, afirma Sutton, "se organizan alrededor
de dos ficciones útiles. La rutina supone y decide desde un contexto
de permanencia, donde el futuro imitará al pasado. De ese modo, Intel
predomina en materia de chips. A la inversa, la innovación ve todo como
temporario, pasajero, mutable y su expresión máxima es el cambio
rupturista de Andrew Grove".
La clave es establecer algún tipo de mecanismo conmutador o sistema
de señales para que el trabajo aproveche ambas concepciones. Volviendo
a Intel, su estratega en tecnología informática, Mary Murphy-Hoye
puede decir, en un proceso de innovación: "si no fracasamos diez
veces contra una, es que no estamos tomando los riesgos suficientes ni adecuados".
Poco después saldrá en defensa de la rutina. ¿Por qué?
Porque ya se ha generado el proceso o producto deseado y ahora hay que "copiarlo".
"Tenga ideas absurdas. Póngalas en práctica, aunque molesten"
es el lema inaugural del siglo XXI, sostienen expertos consultados por Fast
Company. Así, Robert Sutton, perteneciente a la facultad de Ingeniería
de Stanford, pone en tela de juicio recetas convencionales y señala:
"Es curioso, pero la gente que pide innovaciones no parece capaz de abandonar
conductas arraigadas". En el otro extremo, los innovadores reales creen
que la rutina no sirve para nada.
Durante su larga carrera como consultor de gestión, Sutton ha construido
una especie de "sapiencia anticonvencional" sobre innovación
e innovadores. Tras colaborar con Clorox, Hewlett-Packard, IBM, IDEO o McKinsey,
entre otras, sacó un texto tan transgresor como útil: Weird ideas
that work ("Ideas absurdas que funcionan"; Free Press, 2001 ) donde
presenta hábiles estrategias y tácticas conducentes a cerrar la
brecha de innovación. "Lo absurdo -afirma- resulta porque incomoda
y desconecta el piloto automático en una empresa o un grupo".
Por supuesto, antes de desatarse, hay que tener en cuenta ciertas cosas. Durante
varios años, especialmente en el auge de la "nueva economía",
algunos gurúes del management -"no los más sabios",
apunta Sutton- sólo hablaban de innovación, diversión y
entretenimiento. El estudio, el trabajo cotidiano se consignaba al desván
de lo aburrido. "Lo que esos apóstoles de la innovación continua
y solipsista llamaban paraíso era un infierno".
A juicio del experto, "el mantra ´innovar o morir´ sonaba en realidad
a ´innovar y morir´, porque ignoraba que, en su mayoría, las nuevas ideas
son malas y las viejas ideas son buenas. Es casi antidarwiniano: la tasa de
mortandad entre nuevos productos y firmas es muy superior a la media. Docenas
de cereales fracasan cada año (el autor piensa en el mercado norteamericano,
claro), mientras Cheerios o Wheaties se mantienen".
Navegar a dos aguas
Sin embargo, el mundo realmente cambia, aparecen nuevas tecnologías,
mutan los modelos de negocios y la demanda de los consumidores va a otras franjas
o segmentos. Entonces, "el problema del innovador consiste en elegir entre
sus instintos y la rutina; algo así como decidir si el corazón
es más importante que el cerebro.
En verdad, las mejores empresas, afirma Sutton, "se organizan alrededor
de dos ficciones útiles. La rutina supone y decide desde un contexto
de permanencia, donde el futuro imitará al pasado. De ese modo, Intel
predomina en materia de chips. A la inversa, la innovación ve todo como
temporario, pasajero, mutable y su expresión máxima es el cambio
rupturista de Andrew Grove".
La clave es establecer algún tipo de mecanismo conmutador o sistema
de señales para que el trabajo aproveche ambas concepciones. Volviendo
a Intel, su estratega en tecnología informática, Mary Murphy-Hoye
puede decir, en un proceso de innovación: "si no fracasamos diez
veces contra una, es que no estamos tomando los riesgos suficientes ni adecuados".
Poco después saldrá en defensa de la rutina. ¿Por qué?
Porque ya se ha generado el proceso o producto deseado y ahora hay que "copiarlo".
