Menos marcas pero más poderosas
Unilever planea concentrarse solamente en 400 de sus 1.600 marcas. Anthony Burgmans, presidente del gigante anglo-holandés de productos de consumo, cuenta la nueva estrategia que apunta a crear supermarcas.
Unilever planea concentrarse solamente en 400 de sus 1.600 marcas. Anthony Burgmans, presidente del gigante anglo-holandés de productos de consumo, cuenta la nueva estrategia que apunta a crear supermarcas.
El presidente de Unilever, Antony Burgmans, de 52 años, explicó su estrategia en una singular entrevista con un equipo de periodistas y editores de Advertising Age. Habló de comercio electrónico, de conflictos con las agencias de publicidad y de un cambio de estrategia para los medios. Burgmans estuvo acompañado por Richard Goldstein, presidente y CEO de Lever de Estados Unidos, la subsidiaria local con un valor de US$ 8.000 millones.
Advertising Age: ¿Por qué decidió recortar su inventario?
Burgmans: Lo que hacemos no es precisamente recortar marcas, sino que seleccionamos las que vemos como futuras marcas ganadoras. Algunas serán grandes marcas, otras serán pequeñas en general pero grandes en una determinada categoría. Al concentrar todos nuestros esfuerzos en las marcas que elegimos, esperamos que aceleren su crecimiento y al concentrar todos los recursos donde corresponde y donde el retorno es mayor, podremos operar más eficiente y eficazmente.
AA: ¿Cuándo dice 1.600, se refiere a las unidades de stock o a marcas?
Burgmans: Me gustaría que fueran unidades de stock, pero realmente son 1.600 marcas. La mayoría de ellas –y esta es la buena noticia- no son conocidas. Pero si están en nuestro sistema significa que alguien compra materiales para que se fabriquen, alguien planifica un programa de promoción, alguien trata de distribuirlas a los clientes y alguien las está vendiendo. Es decir, se están utilizando muchos recursos en algo que tal vez hace 15 años ocupó una buena posición pero ya no.
AA: ¿Cuán importante es el potencial global de las marcas elegidas?
Burgans: El potencial global no es necesario. Es decir, pienso que es un error pensar que se pueda ganar dinero con marcas globales. En realidad, hay muy pocas marcas verdaderamente globales porque hasta las más conocidas globalmente suelen tener diferentes posiciones en diferentes países. Lipton de Estados Unidos –aunque el posicionamiento básico es el mismo- es una marca totalmente diferente de Lipton de la India. Por lo tanto, habrá también una cantidad de marcas regionales, marcas que solamente tienen presencia en Europa o en Estados Unidos. Y luego tendremos muchas de las llamadas marcas locales –marcas que en un territorio local son muy importantes.
AA: Usted dijo que quería que esas marcas cruzaran categorías
Burgmans: Segmentar el mercado en categorías es absolutamente correcto y la forma usual de analizarlo. Pero no debemos convertirnos en prisioneros de esa categoría. Pienso que un muy buen ejemplo es Dove: Antes era solamente una pastilla de jabón, pero ahora estamos ampliando sus fronteras. Sin embargo, no podemos hacer lo mismo con 1.600 marcas.
AA: ¿Cómo prevé la desaparición de las marcas? ¿Se venderán? ¿Se escindirán?¿Las retirarán del mercado?
Burgmans: Trataremos de incorporarlas a algunas a marcas fuertes. Esta es una manera de hacerlo. Otra es permitiendo que vayan desdibujándose hasta ver dónde paran. Y finalmente a algunas las retiraremos.
AA: Es difícil, observando la cartera de productos en Estados Unidos, imaginar cuáles son candidatas a ser discontinuadas.
Golstein: En la categoría margarinas, por ejemplo y dada la naturaleza del mercado actual, resulta difícil pensar en desarrollar la marca Imperial para tratar de convertirla en una marca poderosa, si consideramos los otros productos que tenemos. Creo que tendremos que tomar ciertas decisiones sobre sus propiedades.
AA: Su plan, según lo interpretamos, consiste en aprovechar el poder de estas supermarcas para aumentar el poder de la empresa en la industria alimenticia y en los proveedores
Burgmans: Lo que queremos es que aumenten nuestros ingresos y las ganancias. Por eso tenemos que crear una organización más eficiente.
AA: ¿Qué sucede con sus proveedores de publicidad?
Burgmans: Cuando hablamos con nuestras agencias, nos damos cuenta de que los mejores creativos quieren trabajar con nuestras mejores marcas. Por eso nuestra decisión también le conviene a las agencias, porque nosotros no pensamos reducir nuestra inversión en medios. Reforzar marcas significa más publicidad.
AA: ¿La estrategia de concentrarse en menos marcas significa que no habrá nuevas?
Burgmans: Esta estrategia no significa que de tanto en tanto saquemos alguna marca nueva. Si estuviéramos en la época en que yo entré a Unilever, hace casi 30 años, lo normal era que cada año sacáramos una marca nueva. Las matemáticas de hoy, si se me permite usar esa frase, no nos permiten hacerlo.
AA: Sin embargo, con el advenimiento del comercio electrónico, uno diría que ahora el espacio en las góndolas es ilimitado…
Burgmans: Pienso que no hay razón para que no le pueda ir bien a una marca en un entorno electrónico porque cuando usted se sienta a jugar con el mouse y reconoce una cara familiar, es muy probable que intente comprarla. Esa es la esencia de una marca: la familiaridad, la confianza, el saber qué significa, la calidad constante.
AA: ¿Cuál es su visión de la desintermediación –la idea de que puede venderle directamente al cliente en lugar de hacerlo a través de los canales minoristas tradicionales?
Burgmans: No debemos olvidar que 50 por ciento de nuestra facturación sigue proviniendo del canal supermercados, que es muy eficiente y efectivo. Me sorprendería por lo tanto si fuera reemplazado completamente. Lo que pienso que puede suceder es que este otro canal comenzará a desempeñar un rol complementario para necesidades específicas.
AA: Cualquier desarrollo con tecnología interactiva significa darle el control al usuario final. Un ejemplo son las heladeras inteligentes que agregan automáticamente a la lista de compras el producto que se está agotando en su interior. Cuando un consumidor hace eso con una marca de la competencia, ¿cómo lo recupera?
Burgman: Bueno, lo mismo puede suceder con nuestras propias marcas, así que nos protegeremos con los mismos elementos que mencionamos en esta entrevista, pero pienso que la publicidad tradicional, la que figura en el envase, para decirlo de alguna manera, todavía estará allí. Ahora cómo resultará, francamente no lo sé.
AA: ¿Cómo ve el desarrollo de alimentos funcionales como Take Control?
Burgmans: Hace poco, dos o tres años más o menos, nos embarcamos en un esfuerzo mundial para saber cuáles serán las tendencias de los próximos años. Hicimos un estudio con un grupo de 30 jóvenes y una de las tendencias que surgió en todo el mundo, tanto en China como Nueva York, es esta tendencia que llamamos “hacia la vitalidad”. Y si consideramos la creciente evidencia de que hay una relación entre la salud y los alimentos que se ingieren, entonces la conclusión es que hay futuro. Take Control fue el primer paso ¿Finalizará allí? No lo sé.
AA: ¿Puede prever un avance entonces con extensiones de Take Control o nuevas marcas?
Burgmans: Una de las maneras de hacerlo es retirarlo del sector margarinas y colocarlo en el sector de ensaladas, salsas y otros productos que ya fabricamos. Esta es una manera. Otra es utilizar la necesidad de disminución de colesteroal en otras categorías. Lo que podemos hacer también bajo el nombre de Take Control es satisfacer nuevas necesidades. No quiero extenderme demasiado en este tema, pero reducir el colesterol es una forma para alcanzar un estilo de vida saludable; sin embargo también hay otras. Así están dadas las cosas para ver cuántas otros productos pueden quedar bajo el alcance de Take Control.
AA: ¿Cuáles son algunas de las otras tendencias que mencionó la gente de 30 años?
Burgmans: La tendencia es “conectarse” y sucede en todas partes, en China, Indonesia o Berlín. Una tendencia muy interesante también es la tendencia de “disponibilidad instantánea”: cualquier necesidad o deseo debe satisfacerse instantáneamente.
AA: ¿Cuál es el impacto de las marcas privadas de las grandes cadenas –en especial Wal-Mart- que están atrayendo publicidad abierta? ¿El cliente es ahora su mayor competidor?
Burgmans: Las marcas bien establecidas no tienen por qué temer a una marca privada. Las marcas privadas son una amenaza para los que ocupan el quinto o el sexto lugar en una categoría.
AA: ¿Cuál es el rol de una agencia de publicidad? ¿En qué porcentaje deben ser parte de la estrategia de desarrollo y no solamente de la ejecución y en qué proporción deben compartir el riesgo y el fracaso?
Burgmans: Pertenezco a la escuela que dice que cree mucho en un equipo de trabajo. Pienso que en una situación ideal no debe haber ninguna diferencia entre quién trabaja para usted y quién no. En una relación eficaz, la agencia debe desempeñar un rol total. Y por cierto, si se alcanza el éxito, la agencia debe compartirlo.
AA: Hace tiempo, su copresidente (Niall Fitzgerald) criticó bastante a las agencias de publicidad por considerarlas lentas para desarrollar las capacidades necesarias para utilizar el rango completo de medios, canales interactivos y directos ¿Se han adaptado sus agencias ahora, dos o tres años después?
Burgmans: No podemos negar que tradicionalmente las agencias se concentraron demasiado en la televisión como el medio más importante. Cuando pedíamos una campaña gráfica, surgían varios problemas y esto es inaceptable. Una agencia debe poder brindarnos una estrategia de comunicación y ejecución decente en todos los canales de los medios.
Si la agencias no promueven nuevos medios, el negocio se les irá de las manos porque aparecerán los que se especializan en lo que vendrá, y tarde o temprano perderán el negocio.
Advertising Age/MERCADO
Unilever planea concentrarse solamente en 400 de sus 1.600 marcas. Anthony Burgmans, presidente del gigante anglo-holandés de productos de consumo, cuenta la nueva estrategia que apunta a crear supermarcas.
El presidente de Unilever, Antony Burgmans, de 52 años, explicó su estrategia en una singular entrevista con un equipo de periodistas y editores de Advertising Age. Habló de comercio electrónico, de conflictos con las agencias de publicidad y de un cambio de estrategia para los medios. Burgmans estuvo acompañado por Richard Goldstein, presidente y CEO de Lever de Estados Unidos, la subsidiaria local con un valor de US$ 8.000 millones.
Advertising Age: ¿Por qué decidió recortar su inventario?
Burgmans: Lo que hacemos no es precisamente recortar marcas, sino que seleccionamos las que vemos como futuras marcas ganadoras. Algunas serán grandes marcas, otras serán pequeñas en general pero grandes en una determinada categoría. Al concentrar todos nuestros esfuerzos en las marcas que elegimos, esperamos que aceleren su crecimiento y al concentrar todos los recursos donde corresponde y donde el retorno es mayor, podremos operar más eficiente y eficazmente.
AA: ¿Cuándo dice 1.600, se refiere a las unidades de stock o a marcas?
Burgmans: Me gustaría que fueran unidades de stock, pero realmente son 1.600 marcas. La mayoría de ellas –y esta es la buena noticia- no son conocidas. Pero si están en nuestro sistema significa que alguien compra materiales para que se fabriquen, alguien planifica un programa de promoción, alguien trata de distribuirlas a los clientes y alguien las está vendiendo. Es decir, se están utilizando muchos recursos en algo que tal vez hace 15 años ocupó una buena posición pero ya no.
AA: ¿Cuán importante es el potencial global de las marcas elegidas?
Burgans: El potencial global no es necesario. Es decir, pienso que es un error pensar que se pueda ganar dinero con marcas globales. En realidad, hay muy pocas marcas verdaderamente globales porque hasta las más conocidas globalmente suelen tener diferentes posiciones en diferentes países. Lipton de Estados Unidos –aunque el posicionamiento básico es el mismo- es una marca totalmente diferente de Lipton de la India. Por lo tanto, habrá también una cantidad de marcas regionales, marcas que solamente tienen presencia en Europa o en Estados Unidos. Y luego tendremos muchas de las llamadas marcas locales –marcas que en un territorio local son muy importantes.
AA: Usted dijo que quería que esas marcas cruzaran categorías
Burgmans: Segmentar el mercado en categorías es absolutamente correcto y la forma usual de analizarlo. Pero no debemos convertirnos en prisioneros de esa categoría. Pienso que un muy buen ejemplo es Dove: Antes era solamente una pastilla de jabón, pero ahora estamos ampliando sus fronteras. Sin embargo, no podemos hacer lo mismo con 1.600 marcas.
AA: ¿Cómo prevé la desaparición de las marcas? ¿Se venderán? ¿Se escindirán?¿Las retirarán del mercado?
Burgmans: Trataremos de incorporarlas a algunas a marcas fuertes. Esta es una manera de hacerlo. Otra es permitiendo que vayan desdibujándose hasta ver dónde paran. Y finalmente a algunas las retiraremos.
AA: Es difícil, observando la cartera de productos en Estados Unidos, imaginar cuáles son candidatas a ser discontinuadas.
Golstein: En la categoría margarinas, por ejemplo y dada la naturaleza del mercado actual, resulta difícil pensar en desarrollar la marca Imperial para tratar de convertirla en una marca poderosa, si consideramos los otros productos que tenemos. Creo que tendremos que tomar ciertas decisiones sobre sus propiedades.
AA: Su plan, según lo interpretamos, consiste en aprovechar el poder de estas supermarcas para aumentar el poder de la empresa en la industria alimenticia y en los proveedores
Burgmans: Lo que queremos es que aumenten nuestros ingresos y las ganancias. Por eso tenemos que crear una organización más eficiente.
AA: ¿Qué sucede con sus proveedores de publicidad?
Burgmans: Cuando hablamos con nuestras agencias, nos damos cuenta de que los mejores creativos quieren trabajar con nuestras mejores marcas. Por eso nuestra decisión también le conviene a las agencias, porque nosotros no pensamos reducir nuestra inversión en medios. Reforzar marcas significa más publicidad.
AA: ¿La estrategia de concentrarse en menos marcas significa que no habrá nuevas?
Burgmans: Esta estrategia no significa que de tanto en tanto saquemos alguna marca nueva. Si estuviéramos en la época en que yo entré a Unilever, hace casi 30 años, lo normal era que cada año sacáramos una marca nueva. Las matemáticas de hoy, si se me permite usar esa frase, no nos permiten hacerlo.
AA: Sin embargo, con el advenimiento del comercio electrónico, uno diría que ahora el espacio en las góndolas es ilimitado…
Burgmans: Pienso que no hay razón para que no le pueda ir bien a una marca en un entorno electrónico porque cuando usted se sienta a jugar con el mouse y reconoce una cara familiar, es muy probable que intente comprarla. Esa es la esencia de una marca: la familiaridad, la confianza, el saber qué significa, la calidad constante.
AA: ¿Cuál es su visión de la desintermediación –la idea de que puede venderle directamente al cliente en lugar de hacerlo a través de los canales minoristas tradicionales?
Burgmans: No debemos olvidar que 50 por ciento de nuestra facturación sigue proviniendo del canal supermercados, que es muy eficiente y efectivo. Me sorprendería por lo tanto si fuera reemplazado completamente. Lo que pienso que puede suceder es que este otro canal comenzará a desempeñar un rol complementario para necesidades específicas.
AA: Cualquier desarrollo con tecnología interactiva significa darle el control al usuario final. Un ejemplo son las heladeras inteligentes que agregan automáticamente a la lista de compras el producto que se está agotando en su interior. Cuando un consumidor hace eso con una marca de la competencia, ¿cómo lo recupera?
Burgman: Bueno, lo mismo puede suceder con nuestras propias marcas, así que nos protegeremos con los mismos elementos que mencionamos en esta entrevista, pero pienso que la publicidad tradicional, la que figura en el envase, para decirlo de alguna manera, todavía estará allí. Ahora cómo resultará, francamente no lo sé.
AA: ¿Cómo ve el desarrollo de alimentos funcionales como Take Control?
Burgmans: Hace poco, dos o tres años más o menos, nos embarcamos en un esfuerzo mundial para saber cuáles serán las tendencias de los próximos años. Hicimos un estudio con un grupo de 30 jóvenes y una de las tendencias que surgió en todo el mundo, tanto en China como Nueva York, es esta tendencia que llamamos “hacia la vitalidad”. Y si consideramos la creciente evidencia de que hay una relación entre la salud y los alimentos que se ingieren, entonces la conclusión es que hay futuro. Take Control fue el primer paso ¿Finalizará allí? No lo sé.
AA: ¿Puede prever un avance entonces con extensiones de Take Control o nuevas marcas?
Burgmans: Una de las maneras de hacerlo es retirarlo del sector margarinas y colocarlo en el sector de ensaladas, salsas y otros productos que ya fabricamos. Esta es una manera. Otra es utilizar la necesidad de disminución de colesteroal en otras categorías. Lo que podemos hacer también bajo el nombre de Take Control es satisfacer nuevas necesidades. No quiero extenderme demasiado en este tema, pero reducir el colesterol es una forma para alcanzar un estilo de vida saludable; sin embargo también hay otras. Así están dadas las cosas para ver cuántas otros productos pueden quedar bajo el alcance de Take Control.
AA: ¿Cuáles son algunas de las otras tendencias que mencionó la gente de 30 años?
Burgmans: La tendencia es “conectarse” y sucede en todas partes, en China, Indonesia o Berlín. Una tendencia muy interesante también es la tendencia de “disponibilidad instantánea”: cualquier necesidad o deseo debe satisfacerse instantáneamente.
AA: ¿Cuál es el impacto de las marcas privadas de las grandes cadenas –en especial Wal-Mart- que están atrayendo publicidad abierta? ¿El cliente es ahora su mayor competidor?
Burgmans: Las marcas bien establecidas no tienen por qué temer a una marca privada. Las marcas privadas son una amenaza para los que ocupan el quinto o el sexto lugar en una categoría.
AA: ¿Cuál es el rol de una agencia de publicidad? ¿En qué porcentaje deben ser parte de la estrategia de desarrollo y no solamente de la ejecución y en qué proporción deben compartir el riesgo y el fracaso?
Burgmans: Pertenezco a la escuela que dice que cree mucho en un equipo de trabajo. Pienso que en una situación ideal no debe haber ninguna diferencia entre quién trabaja para usted y quién no. En una relación eficaz, la agencia debe desempeñar un rol total. Y por cierto, si se alcanza el éxito, la agencia debe compartirlo.
AA: Hace tiempo, su copresidente (Niall Fitzgerald) criticó bastante a las agencias de publicidad por considerarlas lentas para desarrollar las capacidades necesarias para utilizar el rango completo de medios, canales interactivos y directos ¿Se han adaptado sus agencias ahora, dos o tres años después?
Burgmans: No podemos negar que tradicionalmente las agencias se concentraron demasiado en la televisión como el medio más importante. Cuando pedíamos una campaña gráfica, surgían varios problemas y esto es inaceptable. Una agencia debe poder brindarnos una estrategia de comunicación y ejecución decente en todos los canales de los medios.
Si la agencias no promueven nuevos medios, el negocio se les irá de las manos porque aparecerán los que se especializan en lo que vendrá, y tarde o temprano perderán el negocio.
Advertising Age/MERCADO
