La nueva generación en el poder
¿Cómo ejerce el poder la generación nacida entre los 60 y los 80? ¿A quiénes reconoce como líderes? ¿Qué atributos les otorga? ¿Por qué ya no cree en los líderes tradicionales? ¿Con qué criterios legitima la autoridad de los que tienen poder?
“De vez en cuando, [la] tribu [se reunía] en un círculo. Simplemente hablaban y hablaban y hablaban, sin propósito aparente. No tomaban decisiones. No había líder. Y todo el mundo podía participar. Puede que hubiera hombres o mujeres sabios que escuchasen un poco más –los más ancianos– pero todos podían hablar. La reunión proseguía hasta que parecía acabarse sin más y el grupo se dispersaba. Sin embargo, después de eso todo el mundo parecía saber qué hacer porque se entendían perfectamente. Entonces podían reunirse en grupos más pequeños y hacer algo o tomar decisiones”. (David Bohm, Unfolding Meaning,1985)
¿Cómo ejerce el poder la generación nacida en las décadas de los ‘60/‘80? ¿A quiénes reconoce como líderes? ¿Qué atributos les otorga? ¿Por qué esta generación ya no cree en los líderes tradicionales? ¿Bajo qué criterios legitima la autoridad de los que tienen poder? ¿Qué creencias sostiene acerca de los conducidos? ¿Cuáles son los principios de éxito y logro que guían su liderazgo?
Toda época histórica lleva impresa una concepción sobre el ejercicio del poder. Inspirados en el pensamiento de Peter Drucker, uno podría diferenciar desde el siglo XVIII a la fecha diferentes revoluciones en el pensamiento organizacional que tienen relación directa con los paradigmas vigentes en las diferentes sociedades: la Revolución Industrial (1700/1880), la revolución de la productividad, con Taylor como máximo exponente, la revolución de la dirección de empresas, luego de la Segunda Guerra Mundial, y finalmente hoy, la sociedad del conocimiento y la generación de la interconectividad y el clickleo.
La nueva generación de gerentes promueve hoy una transformación cultural en las organizaciones respecto de los sistemas y los métodos de dirección pasados. No reniega de las experiencias precedentes ni de la transmisión generacional, pero resignifica (de nuevo significado al) el vínculo de poder y la relación con sus colaboradores. Se está transitando una época que va de la relación del miedo a la construcción de un vínculo de confianza en el cual se otorga poder para hacer, se logra poseer autoridad desde el conocimiento y se forja un nuevo contrato de trabajo sostenido desde la interdependencia, en lugar de la ciega dependencia respecto del poder formal. Se busca de esta forma que el ámbito de trabajo no sea solamente un lugar de satisfacción de las necesidades básicas sino, por sobre todo, un espacio de desarrollo personal y profesional.
Los gerentes de los años de posguerra (pertenecientes a la generación silenciosa) eran los líderes representativos de la era de la cadena de mando, en la que las informaciones y las decisiones fluían verticalmente, de acuerdo con una secuencia impuesta.
Los cambios ocurridos a nivel económico, social y cultural en las últimas décadas (intensificación de la competencia, ingreso creciente de la mujer en el mercado laboral, influencia tecnológica y mass-mediática, papel preponderante de la educación) han generado un estilo de trabajo diferente: relaciones más informales, trabajo en equipo, líneas decisorias transversales. Una nueva escala de valores conformada por un mayor individualismo, a la vez que el crecimiento del pluralismo y la tolerancia, el aumento de la importancia de la independencia individual y una mayor circulación de información y comunicación, se motoriza en las organizaciones.
Será la generación del baby boom (personas nacidas entre 1943 y 1964) quien comenzará a cuestionar las restricciones del sistema jerárquico tradicional y demandar feedback, responsabilidades compartidas y respeto por su autonomía.
Estas tendencias se acentúan entre los jóvenes gerentes que hoy tienen entre 20 y 35 años. Los ejecutivos de la llamada generación X –originalmente conocida como la generación MTV o clickeo– poseen ciertas características que los distinguen de sus predecesores.
A partir de estudios realizados sobre valores laborales de quienes trabajan en relación de dependencia (Recursos humanos y organización, Encuesta nacional de cultura organizacional. Año 1997. Buenos Aires, trabajo inédito), se concluye que esta generación, que ejerce el liderazgo en las organizaciones, conduce desde la siguiente matriz de valores:
• Menor tiempo de permanencia (deseada y real) en la empresa.
Por razones estructurales de la economía, pero también por cuestiones culturales, los jóvenes de esta generación permanecen menos tiempo en las empresas. Existe un alto índice de rotación que va en desmedro de la lealtad hacia la organización. La generación anterior, en cambio, se muestra más propensa a preferir un trabajo en el que pueda quedarse hasta el momento de su jubilación.
• Progreso fuera de las fronteras organizacionales.
La nueva generación de jóvenes busca sus posibilidades de progreso de una empresa a otra y en el cambio logra mejoras salariales y jerárquicas. El mito del ascenso eterno, de cadete a gerente, ha finalizado. Los vínculos son más cortos y de conveniencia.
• Mayor valoración del tiempo libre.
Las largas jornadas laborales actuales generan la necesidad de lograr un equilibrio entre el trabajo y los intereses personales. Esta nueva generación valora más su tiempo libre, el tiempo para desarrollar actividades extra-laborales. Todo su mundo no es la vida laboral. Resigna sus intereses personales en caso de necesidad laboral, pero no como una costumbre.
• Resistencia a altos niveles de stress.
Se acepta trabajar bajo tensión creativa y se rechazan los sistemas ansiosos y paranoigénicos sin ningún sentido.
• Cooperación grupal/trabajo en equipo.
Valores tales como la cooperación grupal surgen con mayor importancia entre los más jóvenes. El trabajo en equipo, la búsqueda de consenso y el trabajo interdisciplinario son promovidos por la nueva generación en la conducción de las compañías.
• Crecimiento y aprendizaje profesional, desafío constante en la labor diaria.
Los jóvenes de 20 a 35 años, especialmente el segmento más profesionalizado, persigue en su trabajo oportunidades para la propia capitalización, a través de la cual podrá ir creciendo, ya no indefinidamente en la misma organización, sino en su propia carrera profesional. Saben que su vínculo con la organización no es permanente, tanto por ellos como por la empresa. Mientras estén juntos, darán lo mejor de sí… Son ellos los que se sienten responsables por el autoplaneamiento de su propio desarrollo.
Un reto para las organizaciones, y especialmente sus culturas, es iniciar la transformación para dar cabida a estos líderes de fuerte personalidad y mentalidad proactiva, con gran flexibilidad para enfrentar los cambios, marcada tendencia a asumir riesgos, elevado nivel de responsabilidad y autodeterminación y búsqueda constante de proyectos en los cuales puedan demostrar su iniciativa personal.
Como bien menciona Sumantra Ghoshal, profesor de la London Economics School, la mayoría de los modelos organizacionales tradicionales, complejos en cuanto a estructuras, sistemas, normas y procedimientos, fueron diseñados para hacer mínimas las idiosincracias individuales y lograr que la gente fuera tan predecible y controlable como los recursos económicos que tenía que administrar.
Sin embargo, ya en el año 1956 el sociólogo norteamericano William Whyte escribía un libro antológico titulado The Organization Man, donde expresaba de manera contundente que las corporaciones modernas habían sometido la iniciativa y la creatividad individual a lo que se entendía como una necesidad superior de consistencia y control.
El hombre organizativo fue, dentro del campo que estamos considerando, el subproducto cultural más importante del siglo. Llegó a constituirse en un paradigma de gestión resistente al cambio, en virtud del cual fue y sigue siendo muy difícil convencer a los directivos de empresas sobre la necesidad de construir un modelo corporativo más liberador y flexible, basado en premisas más vinculadas con potenciar el capital humano y la motivación individual.
Hoy día, en un entorno global dinámico donde la competencia se basa cada vez más en los servicios y el alto grado de información que se utiliza, es necesario reconocer que la creatividad y la iniciativa individual son mucho más importantes como ventajas competitivas que la homogeneidad y la conformidad.
El desafío no pasa hoy por forzar a los colaboradores a encajar en el molde del hombre organizativo, sino por el contrario, construir una organización lo bastante flexible para explotar los conocimientos y las habilidades únicas e idiosincráticas de cada uno de ellos. En definitiva, crear una organización con espíritu empresario.
El diseño en red que permite armar y desarmar estructuras con gran flexibilidad, la creación de unidades de gestión y resultados que se administran como un pequeño negocio dentro de un negocio mayor y se dotan (ellas y su gente) de la autonomía necesaria para poner en juego y potenciar todo su espíritu empresario, son algunas de las tecnologías organizacionales más experimentadas a la fecha.
Para poner en marcha semejantes cambios, se requiere desde la más alta dirección una clara conciencia de la necesidad de hacerlo para enfrentar un contexto cada vez más turbulento, caótico e impredecible.
Quien decida emprender este cambio, debe saber que habrá de enfrentarse con la resistencia del viejo paradigma, que si bien proporciona la seguridad y el confort de la rutina y lo conocido, no es lo que las organizaciones exigirán a futuro como garantía de éxito (S. Ghoshal y Ch. Bartlett: El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa. Una innovadora y fundamental aportación al management del futuro, Barcelona, Paidós, 1998).
Los nuevos líderes imponen su impronta personal construyendo vínculos laborales sustentados en la participación permanente de sus colaboradores y la no subsidiariedad de las decisiones de estos últimos. Estos líderes imprimen algunos cambios radicales, como las ideas de que el error es fuente de aprendizaje o de que no trabajan con colaboradores sino con socios.
A nadie cabe duda de que la tan mentada distancia del poder no sólo ha disminuido sino que se ha resignificado. Como menciona Peter Block, los nuevos líderes desarrollan en sus colaboradores conductas autónomas y definen su conducción como un servicio a estos, para que logren sus objetivos. Buscan en forma permanente tener autoridad más que poder y conseguir la adhesión voluntaria y no formal de sus colaboradores. Construyen credibilidad y confianza a través de la coherencia entre el decir y el hacer.
Luis Karpf
Lìderes del Tercer Milenio
(c) Clarìn y MERCADO
Sobre el autor
Es Licenciado en Psicología de la Universidad de Buenos Aires. Se desempeña como Socio Director de Recursos Humanos y Organización S.A. Además es Profesor Titular de la Cátedra Cultura Organizacional y Modelos de Gestión en el Posgrado de Recursos Humanos de la Facultad de Ciencias Económicas, UBA y Profesor Titular del Posgrado en Gerenciamiento del Cambio, IDEA.
“De vez en cuando, [la] tribu [se reunía] en un círculo. Simplemente hablaban y hablaban y hablaban, sin propósito aparente. No tomaban decisiones. No había líder. Y todo el mundo podía participar. Puede que hubiera hombres o mujeres sabios que escuchasen un poco más –los más ancianos– pero todos podían hablar. La reunión proseguía hasta que parecía acabarse sin más y el grupo se dispersaba. Sin embargo, después de eso todo el mundo parecía saber qué hacer porque se entendían perfectamente. Entonces podían reunirse en grupos más pequeños y hacer algo o tomar decisiones”. (David Bohm, Unfolding Meaning,1985)
¿Cómo ejerce el poder la generación nacida en las décadas de los ‘60/‘80? ¿A quiénes reconoce como líderes? ¿Qué atributos les otorga? ¿Por qué esta generación ya no cree en los líderes tradicionales? ¿Bajo qué criterios legitima la autoridad de los que tienen poder? ¿Qué creencias sostiene acerca de los conducidos? ¿Cuáles son los principios de éxito y logro que guían su liderazgo?
Toda época histórica lleva impresa una concepción sobre el ejercicio del poder. Inspirados en el pensamiento de Peter Drucker, uno podría diferenciar desde el siglo XVIII a la fecha diferentes revoluciones en el pensamiento organizacional que tienen relación directa con los paradigmas vigentes en las diferentes sociedades: la Revolución Industrial (1700/1880), la revolución de la productividad, con Taylor como máximo exponente, la revolución de la dirección de empresas, luego de la Segunda Guerra Mundial, y finalmente hoy, la sociedad del conocimiento y la generación de la interconectividad y el clickleo.
La nueva generación de gerentes promueve hoy una transformación cultural en las organizaciones respecto de los sistemas y los métodos de dirección pasados. No reniega de las experiencias precedentes ni de la transmisión generacional, pero resignifica (de nuevo significado al) el vínculo de poder y la relación con sus colaboradores. Se está transitando una época que va de la relación del miedo a la construcción de un vínculo de confianza en el cual se otorga poder para hacer, se logra poseer autoridad desde el conocimiento y se forja un nuevo contrato de trabajo sostenido desde la interdependencia, en lugar de la ciega dependencia respecto del poder formal. Se busca de esta forma que el ámbito de trabajo no sea solamente un lugar de satisfacción de las necesidades básicas sino, por sobre todo, un espacio de desarrollo personal y profesional.
Los gerentes de los años de posguerra (pertenecientes a la generación silenciosa) eran los líderes representativos de la era de la cadena de mando, en la que las informaciones y las decisiones fluían verticalmente, de acuerdo con una secuencia impuesta.
Los cambios ocurridos a nivel económico, social y cultural en las últimas décadas (intensificación de la competencia, ingreso creciente de la mujer en el mercado laboral, influencia tecnológica y mass-mediática, papel preponderante de la educación) han generado un estilo de trabajo diferente: relaciones más informales, trabajo en equipo, líneas decisorias transversales. Una nueva escala de valores conformada por un mayor individualismo, a la vez que el crecimiento del pluralismo y la tolerancia, el aumento de la importancia de la independencia individual y una mayor circulación de información y comunicación, se motoriza en las organizaciones.
Será la generación del baby boom (personas nacidas entre 1943 y 1964) quien comenzará a cuestionar las restricciones del sistema jerárquico tradicional y demandar feedback, responsabilidades compartidas y respeto por su autonomía.
Estas tendencias se acentúan entre los jóvenes gerentes que hoy tienen entre 20 y 35 años. Los ejecutivos de la llamada generación X –originalmente conocida como la generación MTV o clickeo– poseen ciertas características que los distinguen de sus predecesores.
A partir de estudios realizados sobre valores laborales de quienes trabajan en relación de dependencia (Recursos humanos y organización, Encuesta nacional de cultura organizacional. Año 1997. Buenos Aires, trabajo inédito), se concluye que esta generación, que ejerce el liderazgo en las organizaciones, conduce desde la siguiente matriz de valores:
• Menor tiempo de permanencia (deseada y real) en la empresa.
Por razones estructurales de la economía, pero también por cuestiones culturales, los jóvenes de esta generación permanecen menos tiempo en las empresas. Existe un alto índice de rotación que va en desmedro de la lealtad hacia la organización. La generación anterior, en cambio, se muestra más propensa a preferir un trabajo en el que pueda quedarse hasta el momento de su jubilación.
• Progreso fuera de las fronteras organizacionales.
La nueva generación de jóvenes busca sus posibilidades de progreso de una empresa a otra y en el cambio logra mejoras salariales y jerárquicas. El mito del ascenso eterno, de cadete a gerente, ha finalizado. Los vínculos son más cortos y de conveniencia.
• Mayor valoración del tiempo libre.
Las largas jornadas laborales actuales generan la necesidad de lograr un equilibrio entre el trabajo y los intereses personales. Esta nueva generación valora más su tiempo libre, el tiempo para desarrollar actividades extra-laborales. Todo su mundo no es la vida laboral. Resigna sus intereses personales en caso de necesidad laboral, pero no como una costumbre.
• Resistencia a altos niveles de stress.
Se acepta trabajar bajo tensión creativa y se rechazan los sistemas ansiosos y paranoigénicos sin ningún sentido.
• Cooperación grupal/trabajo en equipo.
Valores tales como la cooperación grupal surgen con mayor importancia entre los más jóvenes. El trabajo en equipo, la búsqueda de consenso y el trabajo interdisciplinario son promovidos por la nueva generación en la conducción de las compañías.
• Crecimiento y aprendizaje profesional, desafío constante en la labor diaria.
Los jóvenes de 20 a 35 años, especialmente el segmento más profesionalizado, persigue en su trabajo oportunidades para la propia capitalización, a través de la cual podrá ir creciendo, ya no indefinidamente en la misma organización, sino en su propia carrera profesional. Saben que su vínculo con la organización no es permanente, tanto por ellos como por la empresa. Mientras estén juntos, darán lo mejor de sí… Son ellos los que se sienten responsables por el autoplaneamiento de su propio desarrollo.
Un reto para las organizaciones, y especialmente sus culturas, es iniciar la transformación para dar cabida a estos líderes de fuerte personalidad y mentalidad proactiva, con gran flexibilidad para enfrentar los cambios, marcada tendencia a asumir riesgos, elevado nivel de responsabilidad y autodeterminación y búsqueda constante de proyectos en los cuales puedan demostrar su iniciativa personal.
Como bien menciona Sumantra Ghoshal, profesor de la London Economics School, la mayoría de los modelos organizacionales tradicionales, complejos en cuanto a estructuras, sistemas, normas y procedimientos, fueron diseñados para hacer mínimas las idiosincracias individuales y lograr que la gente fuera tan predecible y controlable como los recursos económicos que tenía que administrar.
Sin embargo, ya en el año 1956 el sociólogo norteamericano William Whyte escribía un libro antológico titulado The Organization Man, donde expresaba de manera contundente que las corporaciones modernas habían sometido la iniciativa y la creatividad individual a lo que se entendía como una necesidad superior de consistencia y control.
El hombre organizativo fue, dentro del campo que estamos considerando, el subproducto cultural más importante del siglo. Llegó a constituirse en un paradigma de gestión resistente al cambio, en virtud del cual fue y sigue siendo muy difícil convencer a los directivos de empresas sobre la necesidad de construir un modelo corporativo más liberador y flexible, basado en premisas más vinculadas con potenciar el capital humano y la motivación individual.
Hoy día, en un entorno global dinámico donde la competencia se basa cada vez más en los servicios y el alto grado de información que se utiliza, es necesario reconocer que la creatividad y la iniciativa individual son mucho más importantes como ventajas competitivas que la homogeneidad y la conformidad.
El desafío no pasa hoy por forzar a los colaboradores a encajar en el molde del hombre organizativo, sino por el contrario, construir una organización lo bastante flexible para explotar los conocimientos y las habilidades únicas e idiosincráticas de cada uno de ellos. En definitiva, crear una organización con espíritu empresario.
El diseño en red que permite armar y desarmar estructuras con gran flexibilidad, la creación de unidades de gestión y resultados que se administran como un pequeño negocio dentro de un negocio mayor y se dotan (ellas y su gente) de la autonomía necesaria para poner en juego y potenciar todo su espíritu empresario, son algunas de las tecnologías organizacionales más experimentadas a la fecha.
Para poner en marcha semejantes cambios, se requiere desde la más alta dirección una clara conciencia de la necesidad de hacerlo para enfrentar un contexto cada vez más turbulento, caótico e impredecible.
Quien decida emprender este cambio, debe saber que habrá de enfrentarse con la resistencia del viejo paradigma, que si bien proporciona la seguridad y el confort de la rutina y lo conocido, no es lo que las organizaciones exigirán a futuro como garantía de éxito (S. Ghoshal y Ch. Bartlett: El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa. Una innovadora y fundamental aportación al management del futuro, Barcelona, Paidós, 1998).
Los nuevos líderes imponen su impronta personal construyendo vínculos laborales sustentados en la participación permanente de sus colaboradores y la no subsidiariedad de las decisiones de estos últimos. Estos líderes imprimen algunos cambios radicales, como las ideas de que el error es fuente de aprendizaje o de que no trabajan con colaboradores sino con socios.
A nadie cabe duda de que la tan mentada distancia del poder no sólo ha disminuido sino que se ha resignificado. Como menciona Peter Block, los nuevos líderes desarrollan en sus colaboradores conductas autónomas y definen su conducción como un servicio a estos, para que logren sus objetivos. Buscan en forma permanente tener autoridad más que poder y conseguir la adhesión voluntaria y no formal de sus colaboradores. Construyen credibilidad y confianza a través de la coherencia entre el decir y el hacer.
Luis Karpf
Lìderes del Tercer Milenio
(c) Clarìn y MERCADO
Sobre el autor
Es Licenciado en Psicología de la Universidad de Buenos Aires. Se desempeña como Socio Director de Recursos Humanos y Organización S.A. Además es Profesor Titular de la Cátedra Cultura Organizacional y Modelos de Gestión en el Posgrado de Recursos Humanos de la Facultad de Ciencias Económicas, UBA y Profesor Titular del Posgrado en Gerenciamiento del Cambio, IDEA.
