La era del nuevo líder
El nuevo líder calificado como inclusivo en un ensayo realizado por investigadores de McKinsey -- es una especie muy diferente de aquel CEO imperial que todo lo podía hasta hace muy poco tiempo.
Mientras aquel CEO sólo respondía ante sí mismo, hoy su poder dista mucho de ser absoluto: los directorios se han vuelto críticos, más involucrados en fijar estrategias, más insistentes en la generación de retornos aceptables para los accionistas y en la observación de una conducta ética.
Los datos disponibles — dicen los investigadores Chuck Lucier, Steven Wheeler y Rolf Habbel – indican que los directorios están cada vez más dispuestos a reemplazar al CEO anticipándose a un pobre desempeño futuro en lugar de hacerlo como antes, en castigo por pobre desempeño pasado. Al mismo tiempo, muchas veces los accionistas tienen un papel más activo en decisiones que antes eran exclusivas del CEO.
Para triunfar en esta nueva era, los CEO descubren que deben aprender a reflejar las preocupaciones de los miembros del directorio, inversionistas y también empleados. Los que ignoran estas nuevas reglas, peligran. La nueva era exigirá nuevas habilidades e impondrá nuevas responsabilidades tanto en los gerentes generales como en los miembros del directorio. El CEO deberá estar dispuesto a dialogar con inversionistas, empleados y gobierno; a rodearse de gerentes y asesores que complementen sus propias capacidades; y a mantener transparencia en sus comunicaciones sobre resultados financieros y remuneraciones. Los directorios deberán fomentar el disenso constructivo y el debate, abandonando el hábito del consenso como vestigio de la era imperial.
Durante los últimos seis años, el estudio de Booz Allen Hamilton sobre rotación de CEO destacó el surgimiento de un entorno mucho más exigente. La rotación anual de CEO en todo el mundo aumentó 59% entre 1995 y 2006. En esos mismos años, la rotación derivada del desempeño aumentó 318%. En 1995, sólo uno de cada ocho CEO salientes lo hacía por exigencia del directorio. En 2006, casi uno de cada tres se retiraba involuntariamente. Sin embargo,l en 2006, la rotación de números uno disminuyó algo con respecto alk récord de 2005. Los autores del ensayo creen que eso indica un nuevo “estado normal” en rotación de CEO.
Algunas conclusiones del estudio 2006:
· La tasa de rotación de CEO se estabilizó en una meseta alta.
· Los CEO muestran más tendencia a retirarse prematuramente que a llegar a su momento de retiro.
· Los que se retiran por una fusión o compra son los que generan el mejor desempeño para los inversionistas.
· Los conflictos internos de directorio terminan con la carrera de muchos CEO.
· Los directorios buscan desempeño futuro.
· Los presidentes de directorio independientes son los mejores.
Mientras aquel CEO sólo respondía ante sí mismo, hoy su poder dista mucho de ser absoluto: los directorios se han vuelto críticos, más involucrados en fijar estrategias, más insistentes en la generación de retornos aceptables para los accionistas y en la observación de una conducta ética.
Los datos disponibles — dicen los investigadores Chuck Lucier, Steven Wheeler y Rolf Habbel – indican que los directorios están cada vez más dispuestos a reemplazar al CEO anticipándose a un pobre desempeño futuro en lugar de hacerlo como antes, en castigo por pobre desempeño pasado. Al mismo tiempo, muchas veces los accionistas tienen un papel más activo en decisiones que antes eran exclusivas del CEO.
Para triunfar en esta nueva era, los CEO descubren que deben aprender a reflejar las preocupaciones de los miembros del directorio, inversionistas y también empleados. Los que ignoran estas nuevas reglas, peligran. La nueva era exigirá nuevas habilidades e impondrá nuevas responsabilidades tanto en los gerentes generales como en los miembros del directorio. El CEO deberá estar dispuesto a dialogar con inversionistas, empleados y gobierno; a rodearse de gerentes y asesores que complementen sus propias capacidades; y a mantener transparencia en sus comunicaciones sobre resultados financieros y remuneraciones. Los directorios deberán fomentar el disenso constructivo y el debate, abandonando el hábito del consenso como vestigio de la era imperial.
Durante los últimos seis años, el estudio de Booz Allen Hamilton sobre rotación de CEO destacó el surgimiento de un entorno mucho más exigente. La rotación anual de CEO en todo el mundo aumentó 59% entre 1995 y 2006. En esos mismos años, la rotación derivada del desempeño aumentó 318%. En 1995, sólo uno de cada ocho CEO salientes lo hacía por exigencia del directorio. En 2006, casi uno de cada tres se retiraba involuntariamente. Sin embargo,l en 2006, la rotación de números uno disminuyó algo con respecto alk récord de 2005. Los autores del ensayo creen que eso indica un nuevo “estado normal” en rotación de CEO.
Algunas conclusiones del estudio 2006:
· La tasa de rotación de CEO se estabilizó en una meseta alta.
· Los CEO muestran más tendencia a retirarse prematuramente que a llegar a su momento de retiro.
· Los que se retiran por una fusión o compra son los que generan el mejor desempeño para los inversionistas.
· Los conflictos internos de directorio terminan con la carrera de muchos CEO.
· Los directorios buscan desempeño futuro.
· Los presidentes de directorio independientes son los mejores.
