La agenda del gerente

El aluvión de importaciones baratas siempre causa pánico entre empresas
locales, que reclaman protecciones a sus gobiernos. A veces las consiguen, a veces
no. El planteo de un ensayo publicado por Diana Farrell, Antonio Puron y Jaana K.
Remes en The
McKinsey Quarterly dice que si los gobiernos no hacen planeamiento estratégico
para encontrar un segmento que los beneficie, deberán hacerlo los mismos
empresarios. De paso, les recuerda dos cosas: la primera, que siempre hay maneras de competir; la segunda, que ningún
país retiene por siempre su condición de productor de bajo costo.

En lugar de tratar de imitar a China y pagar sueldos bajos a trabajadores poco
calificados, el gerente de una empresa ubicada en un país secundario
debería acometer tres tareas para contribuir a su propio crecimiento
y, de paso, al desarrollo económico nacional:
a) alentar la transición hacia actividades de mayor valor agregado.
b) identificar y aprovechar su ventaja competitiva
c) reclamar del gobierno reformas que generen más competencia, más
flexibilidad y más emprendimientos.

La experiencia de los países desarrollados sugiere que la expansión
hacia actividades de valor agregado no provienen de un giro hacia actividades
totalmente nuevas -como alta tecnología, biotecnología o nanotecnología- sino de una evolución natural de las empresas dentro de negocios existentes.

Los datos a la vista demuestran que en el punto inicial de desarrollo de un
país, las empresas comienzan en los sectores más simples de la
industria; luego, con el tiempo, van puliendo y refinando sus habilidades para
competir en áreas más rentables. Un ejemplo: en la industria textil
y de indumentaria del norte de Italia la mayor parte de la fabricación
de ropa ya no se hace en la península porque se ha trasladado a lugares
donde los costos laborales son más bajos; y, sin embargo, el nivel de empleo
en Italia se ha mantenido estable porque las empresas destinaron más
recursos a actividades como diseño de ropa y coordinación de redes
globales de producción.

Cuando los gobiernos no toman las riendas de estas decisiones estratégicas,
recomiendan los autores, deben ser las mismas empresas las encargadas de hacerlo.

Aprovechar la ventaja competitiva del país

India tiene mano de obra educada, Europa oriental también, además
de científicos e ingenieros baratos. En India la mano de obra le brinda
ventaja competitiva en tecnología informática y tercerización
de procesos. Los países miembros de Asean (Association of South East
Asian Nations) tienen un mercado común del tamaño de Europa, lo
cual les permite ofrecer a los inversores extranjeros no sólo exportaciones
baratas sino también un enorme mercado interno; Brasil e India, un mercado
interno gigantesco. México tiene una ventaja inigualable: está
ubicado junto al mercado consumidor más grande del mundo. Esa circunstancia
lo convierte en el lugar ideal para diseñar y producir aquellos artículos
donde la proximidad con el usuario final es un elemento importante.

Impulsar la reforma

Haya o no haya reforma del gobierno, que cree las condiciones para el desarrollo
económico, una empresa debe actuar como catalizador del cambio dentro
de su propio sector. Los gerentes de una determinada planta, por ejemplo, deben
evaluar la situación competitiva de su ramo y reaccionar mejorando sus
operaciones. Algunas empresas mexicanas han demostrado que pueden competir produciendo
bienes más lucrativos y también modificar su producción
hacia bienes más avanzados y lucrativos para el mercado estadounidense.
Lo hicieron luego de estudiar deliberadamente el mercado norteamericano, de
calcular los niveles necesarios de desempeño y las áreas donde
sus menores costos laborales podrían crear un ventaja.

Todos estos temas en los países ricos son analizadas por los gobiernos.
Allí donde no lo hagan los gobiernos, estas cuestiones -análisis
del mercado internacional, detección de ventaja competitiva y promoción
de reforma- deben integrar la agenda del gerente.

El aluvión de importaciones baratas siempre causa pánico entre empresas
locales, que reclaman protecciones a sus gobiernos. A veces las consiguen, a veces
no. El planteo de un ensayo publicado por Diana Farrell, Antonio Puron y Jaana K.
Remes en The
McKinsey Quarterly dice que si los gobiernos no hacen planeamiento estratégico
para encontrar un segmento que los beneficie, deberán hacerlo los mismos
empresarios. De paso, les recuerda dos cosas: la primera, que siempre hay maneras de competir; la segunda, que ningún
país retiene por siempre su condición de productor de bajo costo.

En lugar de tratar de imitar a China y pagar sueldos bajos a trabajadores poco
calificados, el gerente de una empresa ubicada en un país secundario
debería acometer tres tareas para contribuir a su propio crecimiento
y, de paso, al desarrollo económico nacional:
a) alentar la transición hacia actividades de mayor valor agregado.
b) identificar y aprovechar su ventaja competitiva
c) reclamar del gobierno reformas que generen más competencia, más
flexibilidad y más emprendimientos.

La experiencia de los países desarrollados sugiere que la expansión
hacia actividades de valor agregado no provienen de un giro hacia actividades
totalmente nuevas -como alta tecnología, biotecnología o nanotecnología- sino de una evolución natural de las empresas dentro de negocios existentes.

Los datos a la vista demuestran que en el punto inicial de desarrollo de un
país, las empresas comienzan en los sectores más simples de la
industria; luego, con el tiempo, van puliendo y refinando sus habilidades para
competir en áreas más rentables. Un ejemplo: en la industria textil
y de indumentaria del norte de Italia la mayor parte de la fabricación
de ropa ya no se hace en la península porque se ha trasladado a lugares
donde los costos laborales son más bajos; y, sin embargo, el nivel de empleo
en Italia se ha mantenido estable porque las empresas destinaron más
recursos a actividades como diseño de ropa y coordinación de redes
globales de producción.

Cuando los gobiernos no toman las riendas de estas decisiones estratégicas,
recomiendan los autores, deben ser las mismas empresas las encargadas de hacerlo.

Aprovechar la ventaja competitiva del país

India tiene mano de obra educada, Europa oriental también, además
de científicos e ingenieros baratos. En India la mano de obra le brinda
ventaja competitiva en tecnología informática y tercerización
de procesos. Los países miembros de Asean (Association of South East
Asian Nations) tienen un mercado común del tamaño de Europa, lo
cual les permite ofrecer a los inversores extranjeros no sólo exportaciones
baratas sino también un enorme mercado interno; Brasil e India, un mercado
interno gigantesco. México tiene una ventaja inigualable: está
ubicado junto al mercado consumidor más grande del mundo. Esa circunstancia
lo convierte en el lugar ideal para diseñar y producir aquellos artículos
donde la proximidad con el usuario final es un elemento importante.

Impulsar la reforma

Haya o no haya reforma del gobierno, que cree las condiciones para el desarrollo
económico, una empresa debe actuar como catalizador del cambio dentro
de su propio sector. Los gerentes de una determinada planta, por ejemplo, deben
evaluar la situación competitiva de su ramo y reaccionar mejorando sus
operaciones. Algunas empresas mexicanas han demostrado que pueden competir produciendo
bienes más lucrativos y también modificar su producción
hacia bienes más avanzados y lucrativos para el mercado estadounidense.
Lo hicieron luego de estudiar deliberadamente el mercado norteamericano, de
calcular los niveles necesarios de desempeño y las áreas donde
sus menores costos laborales podrían crear un ventaja.

Todos estos temas en los países ricos son analizadas por los gobiernos.
Allí donde no lo hagan los gobiernos, estas cuestiones -análisis
del mercado internacional, detección de ventaja competitiva y promoción
de reforma- deben integrar la agenda del gerente.