El problema de la sucesión del CEO
La duración típica del mandato de un CEO fue cayendo sostenidamente desde hace años hasta situarse en la actualidad en no más de cuatro o cinco años. En realidad los líderes empresariales en algunos negocios no suelen mantenerse en su cargo por más de dos o tres años.
<p>Dado que las transiciones pueden tener un impacto profundamente negativo en una compañía, este acortamiento del mandato sugiere que la planificación de la sucesión es más importante que nunca, opina Jennifer Pellet en la publicación online Chief Executive.</p>
<p>Sin embargo, firmas muy bien manejadas suelen descuidar esa responsabilidad crucial. En una mesa redonda sobre el tema organizada por Chief Executive, Paul Winum (RHR International) se concluyó que no planificar la sucesión tiene enormes consecuencias y, sin embargo, muy pocas son las organizaciones que toman algunas medidas al respecto.</p>
<p>Pero se entiende el principal motivo que tienen para soslayar el tema: es complicado porque abarca muchas variables, exige la colaboración entre el CEO y el directorio y presenta muchos posibles peligros. Además, es directamente desagradable para un líder empresarial que no tiene intenciones inmediatas de retirarse. Después de todo, la tarea de desarrollar un plan sucesorio de emergencias implica hacer frente a a la posibilidad de tener que hacerse a un lado por razones poco alentadoras como inconvenientes gerenciales , temas de salud o incluso muerte.</p>
<p>En algunos casos el directorio puede forzar el tratamiento del tema y obligar al CEO a formular un plan sucesorio.</p>
<p>Pero los directorios también suelen ser reacios a poner la sucesión como prioridad, aportó Tom Wajnert, presidente ejecutivo de Alter Moneta, quien contó haber formado parte de un directorio que encontró una forma creativa de superar la inercia que invadía el proceso de planificación de la sucesión. “Convocamos a una reunión de simulación. Supuestamente la convocación se hizo de forma urgente ante la sorpresiva desaparición de nuestro CEO en un accidente de avión. Pasamos dos horas preguntándonos, por ejemplo, si alguno de los directores podía asumir la dirección ejecutiva, quién sería el vocero, etc. Fue una muy buena experiencia y a partir de allí pudimos ver la necesidad del proceso. En poco tiempo ya estaba iniciado.”</p>
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