Es la revolución de los conceptos

Durante los últimos 50 años, dice Peter Drucker en su último ensayo, la revolución de la información giró en torno a los datos: su recopilación, almacenamiento, transmisión, análisis y presentación. Es decir, apuntó a la “T” de tecnología de la información (IT). La próxima revolución de la información girará en torno a esta pregunta: ¿cuál es el significado de la información y cuál es su propósito? Y ésto nos lleva a redefinir las actividades que deben realizarse con ayuda de la información y, en consecuencia, a redefinir las instituciones que cumplen con estas tareas.

Lo que sigue es un condensación de las ideas de Drucker.

La próxima revolución de la información seguramente incluirá a todas las instituciones importantes de la sociedad moderna, aunque haya comenzado -y avanzado un largo trecho ya- en la empresa comercial, donde su impacto ha sido profundo. Este hecho nos obliga a redefinir lo que es una empresa y lo que debe ser. En ello se sustenta la nueva definición que dice que la función de la empresa es crear valor y riqueza, lo que a su vez ha desencadenado el debate actual sobre la “gobernabilidad de la empresa”, es decir para quién crea valor y riqueza. Sin embargo, a pesar de su importancia y su gran impacto, la próxima revolución de la información ha sido prácticamente ignorada por el establishment de la información, en gran medida porque ha comenzado en el sistema de información que la gente dedicada a IT suele ignorar y despreciar-aunque sea el más antiguo y el más utilizado-: la contabilidad.

Hace aproximadamente medio siglo, alrededor de 1950, la opinión predominante sostenía que el mercado en el que se arraigaría el nuevo “milagro” de la computadora sería el terreno de los cálculos militares y científicos como la astronomía, por ejemplo.

En ese entonces, algunos de nosotros -muy pocos a decir verdad- sostuvimos que la computadora tendría aplicaciones mucho más importantes en la empresa y ejercería una enorme influencia en ella. También pudimos prever -en franca oposición a la opinión mayoritaria de ese tiempo (incluso dentro la propia IBM que recién comenzaba su ascenso)- que la computadora dentro de la empresa sería mucho más que un máquina de sumar veloz para trabajos de oficina rutinarios como liquidar sueldos o cuentas telefónicas. En los detalles, por supuesto, los disidentes no pudimos ponernos de acuerdo. Pero sí coincidimos todos los inconformistas (incluyendo a Russell Ackoff, John Diebold y J.W. Forrester) en una cosa: en poco tiempo, la computadora revolucionaría la actividad de la alta gerencia y tendría su mayor y principal impacto en la política, la estrategia y las decisiones de la empresa.

Impacto en operaciones

No podríamos haber estado más equivocados. Su revolucionario impacto ha estado hasta el momento donde ninguno de nosotros lo imaginó: en las operaciones. Ninguno de nosotros podría haber imaginado un software tan revolucionario como el que ahora pueden utilizar los arquitectos. Por una fracción del costo y el tiempo que eran tradicionales, este software diseña las “entrañas” de cualquier gran edificio: el suministro de agua y la plomería, la iluminación, la calefacción y el aire acondicionado, las especificaciones y la ubicación de los ascensores -trabajo que hasta hace muy pocos años todavía absorbía las dos terceras partes del tiempo y el costo necesarios para diseñar un edificio de departamentos, una escuela, un hospital o una prisión.

Ninguno de nosotros podría haber imaginado tampoco el software que pueden utilizar hoy los residentes de cirugía. Les permite hacer operaciones virtuales cuyos resultados incluyen “matar” virtualmente a los pacientes si el residente hace un mal movimiento. Hasta hace poco, los residentes rara vez entraban en contacto con las operaciones hasta llegada la fase final de su capacitación.

Hace medio siglo, nadie podría haber imaginado el software que permite a un gran fabricante de equipos como Caterpillar organizar sus operaciones, incluyendo la fabricación en todo el mundo, en torno a la previsión de las necesidades de service y reposición que tendrán sus clientes. La computadora tuvo un impacto similar en las operaciones bancarias, y es probable que los bancos conformen la industria más computarizada de la actualidad.

Pero la computadora y la tecnología de información que surge de ella prácticamente no tuvieron ningún impacto en la decisión de construir un nuevo edificio de departamentos, una escuela, un hospital o una prisión, o en la que podría o debería ser su función. Tampoco tuvieron casi ningún impacto en la decisión de practicar una cirugía en un enfermo en estado crítico o en qué tipo de cirugía realizar. Ni tuvieron impacto en la decisión de los fabricantes de equipos con respecto a qué mercados ingresar y con qué productos, o en la decisión de un banco grande que se propone comprar a otro. Hasta ahora, y para las tareas que desarrolla la alta gerencia, la tecnología de la información ha sido solamente un generador de datos y no un generador de información -ni qué decir de un generador de preguntas y estrategias nuevas y distintas.

Tareas de alta gerencia

La gente dedicada a los sistemas de gestión de la información (MIS) y a la informática (IT) tiende a atribuir este fracaso a los ejecutivos “reaccionarios” de la “vieja ola”. Es una explicación equivocada. La alta gerencia no ha utilizado la nueva tecnología porque no le ha brindado la información que necesitaba para desarrollar sus propias tareas. Los datos de los que dispone la empresa, por ejemplo, todavía se basan en el teorema de principios del siglo XIX que sostiene que lo que diferencia a una empresa y le permite competir con éxito en el mercado son los costos bajos. Los sistemas de MIS han tomado los datos basados en este teorema y los han computarizado, y estos datos no son otros que los que aporta el sistema de contabilidad tradicional.

La contabilidad nació hace alrededor de 500 años para suministrar los datos que toda compañía necesitaba para preservar sus activos y distribuirlos si la compañía cerraba. Y el único agregado importante que recibió la contabilidad desde el siglo XV -o sea, la contabilidad basada en el costo, nacida en la década de 1920- solamente apuntaba a adaptar el sistema contable a la economía del siglo XIX, es decir a proporcionar información sobre los costos y a controlarlos (a propósito, lo mismo ha hecho la popular revisión de la contabilidad de costos que conocemos hoy: la gestión de calidad total).

Pero, durante la Segunda Guerra Mundial, comenzamos a darnos cuenta de que ni la preservación de los activos ni el control de costos son tareas de la alta gerencia sino tareas operativas. Una seria desventaja en los costos puede, de hecho, destruir una empresa. Pero el éxito de una compañía está basado en algo totalmente diferente: en la creación de valor y riqueza. Y para llegar a ella es necesario tomar decisiones que implican riesgos, decisiones que tienen que ver con la teoría de la empresa, con la estrategia comercial, con desechar lo viejo e innovar, con el equilibrio entre el corto y el largo plazo, con el equilibrio entre la rentabilidad inmediata y la participación en el mercado.

Estas decisiones constituyen la verdadera función de la alta gerencia. Aceptar este principio fue lo que cimentó, después de la Segunda Guerra Mundial, el surgimiento del management como disciplina independiente y diferenciada de lo que en ese momento se llamaba economía de la empresa y hoy se llama microeconomía.

Pero la contabilidad tradicional no proporciona ningún tipo de información para ninguna de estas tareas de la alta gerencia. Por cierto, ninguna de estas actividades es compatible con el modelo de contabilidad tradicional. La nueva tecnología de la información, basada en la computadora, no tuvo otra opción más que depender de los datos suministrados por el sistema contable, porque no había otros. Recogió estos datos, los sistematizó, los manipuló, los analizó y los presentó.

Frustración

La frustración de la alta gerencia con los datos que le ha brindado hasta ahora la tecnología de la información desencadenó la próxima revolución. Los tecnólogos de la información, especialmente los CIOs, rápidamente se dieron cuenta de que lo que sus colaboradores necesitan no son datos contables -lo que en gran medida explica por qué los expertos en MIS e IT tienden a sentir desprecio por la contabilidad y por los contadores. Pero lo que, en general, no comprendieron es que no se necesitaban más datos, más tecnología o más velocidad, lo que se necesita era redefinir la información: hacían falta nuevos conceptos. Y durante los últimos años, en una empresa tras otra, la alta gerencia comenzó a preguntarse qué conceptos de la información necesitaban para cumplir con sus tareas, y ha comenzado a exigírselos a los proveedores tradicionales de la información, es decir la gente que se dedica a la contabilidad.

El primero de los nuevos conceptos en diseminarse fue la contabilidad de la cadena económica. La contabilidad tradicional, fiel a sus orígenes de guardián de los activos y protector de los registros contables de la empresa como entidad legal, solamente brinda información sobre lo que sucede financieramente dentro la empresa. La contabilidad de la cadena económica proporciona los costos inherentes a todos los integrantes de la cadena económica, del proveedor al consumidor final. El cliente, por supuesto, paga todos estos costos y desconoce cómo o por qué se incurrió en ellos. Hasta el fabricante más poderoso (por ejemplo, General Motors, en el apogeo de su poder, cuando fabricaba 70% de todas las piezas y suministros de cualquiera de sus autos terminados) representa menos de una décima parte de lo que el cliente finalmente paga.

Alrededor de 1980 nació lo que ahora se conoce como contabilidad basada en la actividad y, a diferencia de la contabilidad tradicional basada en el costo, no está destinada a minimizar los costos, sino a maximizar el rendimiento. Apunta a la creación de valor y no a evitar las pérdidas o el despilfarro. Desde entonces han surgido nuevos conceptos básicos y, con ellos, nueva información para la función gerencial. Por ejemplo, el EVA (valor agregado económico) o la tabla de control ejecutivo, para mencionar sólo los dos más visibles.

Cada uno de estos conceptos ha sido desarrollado en forma independiente y por diferentes personas. Cada uno obtiene sus datos del sistema contable. Pero los utiliza en una forma nueva y diferente, pues cada uno está basado en la nueva definición de empresa como creadora de valor y riqueza y no titular de una propiedad estática, ni siquiera -como en la contabilidad basada en el costo- como supervisora de los recursos existentes. Y un pequeño -aunque cada vez mayor- número de empresas medianas, pero de gran especialización están volcando todos estos nuevos conceptos y herramientas en un sistema de información para la alta gerencia.

Por cierto, utilizan computadoras -aunque generalmente no se necesita nada más sofisticado que una PC y la velocidad definitivamente no es lo fundamental. Sin embargo, del diseño del nuevo sistema no suele participar la gente de MIS o de IT y rara vez es operado por ellos. En general, el diseño y la ejecución suele estar a cargo del departamento de finanzas.

Información externa

Podemos discernir y definir la próxima tarea, y quizá la más importante, necesaria para desarrollar un sistema de información eficaz para la alta gerencia: la recopilación y organización de la información externa. Todos los datos que tenemos hasta ahora, incluyendo aquellos provistos por las nuevas herramientas, se centran en el interior de la empresa. Pero dentro de una empresa -en realidad, dentro de toda la cadena económica- solamente existen los costos. Los resultados están afuera.

El único centro generador de ganancias es el cliente cuyo cheque no ha sido rechazado. Pero sobre lo externo (los clientes, y también los que no son clientes; los competidores y también los que no son competidores; los mercados; las tecnologías diferentes de las que utilizamos en nuestra propia industria; las divisas, economías, etc.) virtualmente no tenemos datos. Pocas empresas utilizan la mínima información disponible y prestan la debida atención a la demografía. Y muchas menos se dan cuenta de que lo más importante para la planificación y la estrategia es la información confiable sobre el aumento o la disminución de lo que el cliente gasta en los productos o servicios de la industria a la que pertenecen.

La escasa información externa que recibe la alta gerencia, aún cuando se la pueda obtener fácilmente, puede apreciarse en la reciente crisis de las economías asiáticas. Este colapso era perfectamente predecible. El único interrogante era cuál sería el factor desencadenante de la crisis y por dónde comenzaría. Todo lo demás podía apreciarse con nitidez en las estadísticas públicas que revelaban el tamaño y la composición de las deudas de los distintos países, y sus balanzas de pago. Sin embargo, a la mayoría de las grandes compañías -tanto norteamericanas como japonesas- las sorprendió por completo sin que estuvieran preparadas para enfrentarla. Toda la información con la que contaban era información interna, a pesar de su considerable participación en esos países.

La información para la alta gerencia que esta nueva revolución está comenzando a brindar hará que la información sobre lo que sucede afuera de la empresa sea más importante y urgente.

Todos los nuevos conceptos de la información, de la contabilidad de la cadena económica y la contabilidad basada en la actividad al EVA y la tabla de control ejecutivo, siguen brindando sólo información sobre lo que sucede adentro. Y lo mismo hace, por supuesto, el sistema MIS existente. Podría decirse que la computadora y el flujo de datos que ella facilitó, incluyendo los nuevos conceptos de la información, realmente le hicieron más daño que bien a los gerentes de empresa. Agravaron la que siempre ha sido la tendencia más degenerativa del management, especialmente en las grandes empresas: poner el énfasis en lo interno y apuntar a los costos y esfuerzos, y no en lo externo, en las oportunidades, cambios y amenazas.

Dentro de los próximos 10 a 15 años, desarrollar estos datos será la próxima frontera de la información. El trabajo ya ha comenzado y no está en manos de la gente de MIS o IT sino de los gerentes senior de las empresas medianas y altamente especializadas en su función de ejecutivos principales de marketing de esas compañías. Una vez más, es escaso el personal de MIS e IT que parece haber tomado consciencia de los desafíos que existen por delante, o que esté preparado para ellos.

¿Existe una lección en todo esto para los actuales tecnólogos de la información, los CIOs de las organizaciones, los diseñadores y desarrolladores de software y los devotos de la ley de Moore?

Durante los últimos 50 años, dice Peter Drucker en su último ensayo, la revolución de la información giró en torno a los datos: su recopilación, almacenamiento, transmisión, análisis y presentación. Es decir, apuntó a la “T” de tecnología de la información (IT). La próxima revolución de la información girará en torno a esta pregunta: ¿cuál es el significado de la información y cuál es su propósito? Y ésto nos lleva a redefinir las actividades que deben realizarse con ayuda de la información y, en consecuencia, a redefinir las instituciones que cumplen con estas tareas.

Lo que sigue es un condensación de las ideas de Drucker.

La próxima revolución de la información seguramente incluirá a todas las instituciones importantes de la sociedad moderna, aunque haya comenzado -y avanzado un largo trecho ya- en la empresa comercial, donde su impacto ha sido profundo. Este hecho nos obliga a redefinir lo que es una empresa y lo que debe ser. En ello se sustenta la nueva definición que dice que la función de la empresa es crear valor y riqueza, lo que a su vez ha desencadenado el debate actual sobre la “gobernabilidad de la empresa”, es decir para quién crea valor y riqueza. Sin embargo, a pesar de su importancia y su gran impacto, la próxima revolución de la información ha sido prácticamente ignorada por el establishment de la información, en gran medida porque ha comenzado en el sistema de información que la gente dedicada a IT suele ignorar y despreciar-aunque sea el más antiguo y el más utilizado-: la contabilidad.

Hace aproximadamente medio siglo, alrededor de 1950, la opinión predominante sostenía que el mercado en el que se arraigaría el nuevo “milagro” de la computadora sería el terreno de los cálculos militares y científicos como la astronomía, por ejemplo.

En ese entonces, algunos de nosotros -muy pocos a decir verdad- sostuvimos que la computadora tendría aplicaciones mucho más importantes en la empresa y ejercería una enorme influencia en ella. También pudimos prever -en franca oposición a la opinión mayoritaria de ese tiempo (incluso dentro la propia IBM que recién comenzaba su ascenso)- que la computadora dentro de la empresa sería mucho más que un máquina de sumar veloz para trabajos de oficina rutinarios como liquidar sueldos o cuentas telefónicas. En los detalles, por supuesto, los disidentes no pudimos ponernos de acuerdo. Pero sí coincidimos todos los inconformistas (incluyendo a Russell Ackoff, John Diebold y J.W. Forrester) en una cosa: en poco tiempo, la computadora revolucionaría la actividad de la alta gerencia y tendría su mayor y principal impacto en la política, la estrategia y las decisiones de la empresa.

Impacto en operaciones

No podríamos haber estado más equivocados. Su revolucionario impacto ha estado hasta el momento donde ninguno de nosotros lo imaginó: en las operaciones. Ninguno de nosotros podría haber imaginado un software tan revolucionario como el que ahora pueden utilizar los arquitectos. Por una fracción del costo y el tiempo que eran tradicionales, este software diseña las “entrañas” de cualquier gran edificio: el suministro de agua y la plomería, la iluminación, la calefacción y el aire acondicionado, las especificaciones y la ubicación de los ascensores -trabajo que hasta hace muy pocos años todavía absorbía las dos terceras partes del tiempo y el costo necesarios para diseñar un edificio de departamentos, una escuela, un hospital o una prisión.

Ninguno de nosotros podría haber imaginado tampoco el software que pueden utilizar hoy los residentes de cirugía. Les permite hacer operaciones virtuales cuyos resultados incluyen “matar” virtualmente a los pacientes si el residente hace un mal movimiento. Hasta hace poco, los residentes rara vez entraban en contacto con las operaciones hasta llegada la fase final de su capacitación.

Hace medio siglo, nadie podría haber imaginado el software que permite a un gran fabricante de equipos como Caterpillar organizar sus operaciones, incluyendo la fabricación en todo el mundo, en torno a la previsión de las necesidades de service y reposición que tendrán sus clientes. La computadora tuvo un impacto similar en las operaciones bancarias, y es probable que los bancos conformen la industria más computarizada de la actualidad.

Pero la computadora y la tecnología de información que surge de ella prácticamente no tuvieron ningún impacto en la decisión de construir un nuevo edificio de departamentos, una escuela, un hospital o una prisión, o en la que podría o debería ser su función. Tampoco tuvieron casi ningún impacto en la decisión de practicar una cirugía en un enfermo en estado crítico o en qué tipo de cirugía realizar. Ni tuvieron impacto en la decisión de los fabricantes de equipos con respecto a qué mercados ingresar y con qué productos, o en la decisión de un banco grande que se propone comprar a otro. Hasta ahora, y para las tareas que desarrolla la alta gerencia, la tecnología de la información ha sido solamente un generador de datos y no un generador de información -ni qué decir de un generador de preguntas y estrategias nuevas y distintas.

Tareas de alta gerencia

La gente dedicada a los sistemas de gestión de la información (MIS) y a la informática (IT) tiende a atribuir este fracaso a los ejecutivos “reaccionarios” de la “vieja ola”. Es una explicación equivocada. La alta gerencia no ha utilizado la nueva tecnología porque no le ha brindado la información que necesitaba para desarrollar sus propias tareas. Los datos de los que dispone la empresa, por ejemplo, todavía se basan en el teorema de principios del siglo XIX que sostiene que lo que diferencia a una empresa y le permite competir con éxito en el mercado son los costos bajos. Los sistemas de MIS han tomado los datos basados en este teorema y los han computarizado, y estos datos no son otros que los que aporta el sistema de contabilidad tradicional.

La contabilidad nació hace alrededor de 500 años para suministrar los datos que toda compañía necesitaba para preservar sus activos y distribuirlos si la compañía cerraba. Y el único agregado importante que recibió la contabilidad desde el siglo XV -o sea, la contabilidad basada en el costo, nacida en la década de 1920- solamente apuntaba a adaptar el sistema contable a la economía del siglo XIX, es decir a proporcionar información sobre los costos y a controlarlos (a propósito, lo mismo ha hecho la popular revisión de la contabilidad de costos que conocemos hoy: la gestión de calidad total).

Pero, durante la Segunda Guerra Mundial, comenzamos a darnos cuenta de que ni la preservación de los activos ni el control de costos son tareas de la alta gerencia sino tareas operativas. Una seria desventaja en los costos puede, de hecho, destruir una empresa. Pero el éxito de una compañía está basado en algo totalmente diferente: en la creación de valor y riqueza. Y para llegar a ella es necesario tomar decisiones que implican riesgos, decisiones que tienen que ver con la teoría de la empresa, con la estrategia comercial, con desechar lo viejo e innovar, con el equilibrio entre el corto y el largo plazo, con el equilibrio entre la rentabilidad inmediata y la participación en el mercado.

Estas decisiones constituyen la verdadera función de la alta gerencia. Aceptar este principio fue lo que cimentó, después de la Segunda Guerra Mundial, el surgimiento del management como disciplina independiente y diferenciada de lo que en ese momento se llamaba economía de la empresa y hoy se llama microeconomía.

Pero la contabilidad tradicional no proporciona ningún tipo de información para ninguna de estas tareas de la alta gerencia. Por cierto, ninguna de estas actividades es compatible con el modelo de contabilidad tradicional. La nueva tecnología de la información, basada en la computadora, no tuvo otra opción más que depender de los datos suministrados por el sistema contable, porque no había otros. Recogió estos datos, los sistematizó, los manipuló, los analizó y los presentó.

Frustración

La frustración de la alta gerencia con los datos que le ha brindado hasta ahora la tecnología de la información desencadenó la próxima revolución. Los tecnólogos de la información, especialmente los CIOs, rápidamente se dieron cuenta de que lo que sus colaboradores necesitan no son datos contables -lo que en gran medida explica por qué los expertos en MIS e IT tienden a sentir desprecio por la contabilidad y por los contadores. Pero lo que, en general, no comprendieron es que no se necesitaban más datos, más tecnología o más velocidad, lo que se necesita era redefinir la información: hacían falta nuevos conceptos. Y durante los últimos años, en una empresa tras otra, la alta gerencia comenzó a preguntarse qué conceptos de la información necesitaban para cumplir con sus tareas, y ha comenzado a exigírselos a los proveedores tradicionales de la información, es decir la gente que se dedica a la contabilidad.

El primero de los nuevos conceptos en diseminarse fue la contabilidad de la cadena económica. La contabilidad tradicional, fiel a sus orígenes de guardián de los activos y protector de los registros contables de la empresa como entidad legal, solamente brinda información sobre lo que sucede financieramente dentro la empresa. La contabilidad de la cadena económica proporciona los costos inherentes a todos los integrantes de la cadena económica, del proveedor al consumidor final. El cliente, por supuesto, paga todos estos costos y desconoce cómo o por qué se incurrió en ellos. Hasta el fabricante más poderoso (por ejemplo, General Motors, en el apogeo de su poder, cuando fabricaba 70% de todas las piezas y suministros de cualquiera de sus autos terminados) representa menos de una décima parte de lo que el cliente finalmente paga.

Alrededor de 1980 nació lo que ahora se conoce como contabilidad basada en la actividad y, a diferencia de la contabilidad tradicional basada en el costo, no está destinada a minimizar los costos, sino a maximizar el rendimiento. Apunta a la creación de valor y no a evitar las pérdidas o el despilfarro. Desde entonces han surgido nuevos conceptos básicos y, con ellos, nueva información para la función gerencial. Por ejemplo, el EVA (valor agregado económico) o la tabla de control ejecutivo, para mencionar sólo los dos más visibles.

Cada uno de estos conceptos ha sido desarrollado en forma independiente y por diferentes personas. Cada uno obtiene sus datos del sistema contable. Pero los utiliza en una forma nueva y diferente, pues cada uno está basado en la nueva definición de empresa como creadora de valor y riqueza y no titular de una propiedad estática, ni siquiera -como en la contabilidad basada en el costo- como supervisora de los recursos existentes. Y un pequeño -aunque cada vez mayor- número de empresas medianas, pero de gran especialización están volcando todos estos nuevos conceptos y herramientas en un sistema de información para la alta gerencia.

Por cierto, utilizan computadoras -aunque generalmente no se necesita nada más sofisticado que una PC y la velocidad definitivamente no es lo fundamental. Sin embargo, del diseño del nuevo sistema no suele participar la gente de MIS o de IT y rara vez es operado por ellos. En general, el diseño y la ejecución suele estar a cargo del departamento de finanzas.

Información externa

Podemos discernir y definir la próxima tarea, y quizá la más importante, necesaria para desarrollar un sistema de información eficaz para la alta gerencia: la recopilación y organización de la información externa. Todos los datos que tenemos hasta ahora, incluyendo aquellos provistos por las nuevas herramientas, se centran en el interior de la empresa. Pero dentro de una empresa -en realidad, dentro de toda la cadena económica- solamente existen los costos. Los resultados están afuera.

El único centro generador de ganancias es el cliente cuyo cheque no ha sido rechazado. Pero sobre lo externo (los clientes, y también los que no son clientes; los competidores y también los que no son competidores; los mercados; las tecnologías diferentes de las que utilizamos en nuestra propia industria; las divisas, economías, etc.) virtualmente no tenemos datos. Pocas empresas utilizan la mínima información disponible y prestan la debida atención a la demografía. Y muchas menos se dan cuenta de que lo más importante para la planificación y la estrategia es la información confiable sobre el aumento o la disminución de lo que el cliente gasta en los productos o servicios de la industria a la que pertenecen.

La escasa información externa que recibe la alta gerencia, aún cuando se la pueda obtener fácilmente, puede apreciarse en la reciente crisis de las economías asiáticas. Este colapso era perfectamente predecible. El único interrogante era cuál sería el factor desencadenante de la crisis y por dónde comenzaría. Todo lo demás podía apreciarse con nitidez en las estadísticas públicas que revelaban el tamaño y la composición de las deudas de los distintos países, y sus balanzas de pago. Sin embargo, a la mayoría de las grandes compañías -tanto norteamericanas como japonesas- las sorprendió por completo sin que estuvieran preparadas para enfrentarla. Toda la información con la que contaban era información interna, a pesar de su considerable participación en esos países.

La información para la alta gerencia que esta nueva revolución está comenzando a brindar hará que la información sobre lo que sucede afuera de la empresa sea más importante y urgente.

Todos los nuevos conceptos de la información, de la contabilidad de la cadena económica y la contabilidad basada en la actividad al EVA y la tabla de control ejecutivo, siguen brindando sólo información sobre lo que sucede adentro. Y lo mismo hace, por supuesto, el sistema MIS existente. Podría decirse que la computadora y el flujo de datos que ella facilitó, incluyendo los nuevos conceptos de la información, realmente le hicieron más daño que bien a los gerentes de empresa. Agravaron la que siempre ha sido la tendencia más degenerativa del management, especialmente en las grandes empresas: poner el énfasis en lo interno y apuntar a los costos y esfuerzos, y no en lo externo, en las oportunidades, cambios y amenazas.

Dentro de los próximos 10 a 15 años, desarrollar estos datos será la próxima frontera de la información. El trabajo ya ha comenzado y no está en manos de la gente de MIS o IT sino de los gerentes senior de las empresas medianas y altamente especializadas en su función de ejecutivos principales de marketing de esas compañías. Una vez más, es escaso el personal de MIS e IT que parece haber tomado consciencia de los desafíos que existen por delante, o que esté preparado para ellos.

¿Existe una lección en todo esto para los actuales tecnólogos de la información, los CIOs de las organizaciones, los diseñadores y desarrolladores de software y los devotos de la ley de Moore?