Un mapa de las teorías acerca de la empresa

Todos los días aparece un nuevo ensayo, una nueva idea, un nuevo libro sobre el quehacer de las empresas. Este es un esfuerzo de síntesis. Su pecado es que como toda síntesis es incompleta, y siempre habrá algo que habrá quedado afuera.

Su virtud es que en forma concisa trata de armar el mapa de los grandes temas centrales que han preocupado a los empresarios durante los &uacute;ltimos 60 a&ntilde;os.<br />
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Pretende ser un hilo conductor que ponga algo de orden y sistematicidad en un vasto conjunto de teor&iacute;as, ideas y libros que pueblan la literatura empresarial. <br />
Lo cierto es que la transformaci&oacute;n ha sido gigantesca. Los inmensos conglomerados donde prevalec&iacute;a la integraci&oacute;n vertical, donde abundaban las ideas de <em>management </em>que privilegiaban la armon&iacute;a y el entendimiento entre todos los que trabajan en una empresa, han optado por decisiones dr&aacute;sticas que contradicen las teor&iacute;as dominantes durante las &uacute;ltimas d&eacute;cadas. <br />
Millares de empleados a la calle, eliminaci&oacute;n de puestos gerenciales considerados innecesarios y un nuevo esp&iacute;ritu federalista que se traduce en mayor poder para quienes dirigen las f&aacute;bricas, desarrollan productos o est&aacute;n en contacto directo con los clientes son las &uacute;ltimas novedades. <br />
&iquest;Qu&eacute; programa de calidad total -por ejemplo- se puede desarrollar en una firma que para tener &eacute;xito debe contar con el consenso de sus empleados, si simult&aacute;neamente se producen despidos en masa? <br />
Hace apenas unos pocos a&ntilde;os Peter Drucker advirti&oacute; sobre el riesgo que corr&iacute;an las 500 empresas que brillaban en la lista anual de <em>Fortune</em>. Pocos imaginaban lo acertado del pron&oacute;stico: cuando se est&aacute; en la cima es dif&iacute;cil advertir el paso que puede llevar al abismo. <br />
Hay un extra&ntilde;o virus que parece atacar solamente a las megacorporaciones. El origen del mal se identifica con una exagerada adhesi&oacute;n a criterios de integraci&oacute;n vertical, que ahora lucen exageradamente obsoletos. La ciruj&iacute;a recomendada como m&aacute;s efectiva es la decapitaci&oacute;n de directorios enteros. Hasta hace una d&eacute;cada parec&iacute;a una epidemia confinada exclusivamente a los l&iacute;mites de Estados Unidos. Hoy, con los casos que se observan en Europa y Jap&oacute;n, es obvio que la plaga se ha extendido. <br />
La posici&oacute;n y fortuna de los poderosos ha cambiado de modo sustancial, a menudo en forma s&uacute;bita y sin que las recetas aplicadas logren detener el descenso. No se trata solamente de un cambio total en el entorno competitivo. Se requiere una revoluci&oacute;n interior en las convicciones, metas y criterios de una organizaci&oacute;n empresarial para transitar -si es posible- el camino que permita recuperar las posiciones perdidas. <br />
Siempre que hubo p&eacute;rdidas, se practic&oacute; el ejercicio de reducir costos y de despedir empleados. Pero lo singular del proceso que ocurri&oacute; hasta un a&ntilde;o atr&aacute;s es que muchas empresas que se est&aacute;n reestructurando, achicando, reduciendo niveles gerenciales siguen dando utilidades. Lo que estaba cambiando de una vez &ndash;supuestamente- era la propia estructura de la empresa para estar en condiciones de competir eficientemente en los pr&oacute;ximos a&ntilde;os. <br />
Ese es el proceso m&aacute;s notable. Y en su desarrollo, naturalmente, se resiente la lealtad de la gente hacia la firma. En muchos casos, porque se perdi&oacute; el empleo, y en otros, porque el precedente hace que el que mantuvo una posici&oacute;n viva atemorizado por la posibilidad de que le toque a &eacute;l en la pr&oacute;xima oportunidad. <br />
Con sus ventajas e inconvenientes, esta irrestible tendencia, &quot;<em>re-engineering</em>&quot;, &quot;<em>downsizing</em>&quot;, o como se la prefiera denominar, persigue que al final del proceso las megacorporaciones emerjan magras, flexibles y con el mismo esp&iacute;ritu empresarial que los rivales de menor tama&ntilde;o. Tal vez, como verdaderas redes de negocios independientes, que pueden ser evaluados por su real desempe&ntilde;o. <br />
El problema central es conciliar la idea de &eacute;xito, siempre presente como tel&oacute;n de fondo en este debate, con las sucesivas ideas que se disputan el favor de los empresarios y que intentan seducir con su originalidad o efectividad. <br />
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<strong>Din&aacute;mica del crecimiento corporativo </strong><br />
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La mayor&iacute;a de los gerentes estar&iacute;a de acuerdo con que su misi&oacute;n es hacer crecer la empresa. Pero, en realidad, la determinaci&oacute;n para lograr ese objetivo creci&oacute; y se achic&oacute; a trav&eacute;s del tiempo. &Uacute;ltimamente la confianza gerencial en la capacidad de crecimiento de la compa&ntilde;&iacute;a y su propensi&oacute;n a tomar los riesgos asociados con semejante crecimiento ha llegado a su nivel m&aacute;s bajo en d&eacute;cadas. <br />
El &eacute;nfasis se puso en el redimensionamiento, en la reestructuraci&oacute;n de procesos centrales y en otras formas de reducir costos. <br />
Estos enfoques inevitablemente conducen a un callej&oacute;n sin salida. Llega un punto en que es imposible aplicar semejantes medidas sin causar da&ntilde;os graves al n&uacute;cleo de la empresa. Insistir en el camino de bajar costos es arriesgar la p&eacute;rdida de energ&iacute;a y visi&oacute;n institucionales. <br />
Afortunadamente, una nueva ola de administradores/altos ejecutivos (corporate managers) est&aacute;n pasando a la vanguardia, decididos a encontrar ingresos mayores y m&aacute;s rentables, y buscando los factores clave del crecimiento. Lo primero que deber&aacute;n reconocer al forcejear con este desaf&iacute;o es que el crecimiento rentable sostenido es una presa escurridiza. La mayor&iacute;a de quienes persiguen alto crecimiento no llegan a cumplir su cometido. <br />
A pesar de que gran parte de los directores ejecutivos de empresas grandes y medianas fijan la vista en un crecimiento de dos d&iacute;gitos, son pocos los que lo logran. <br />
Quiz&aacute; debido a su rareza, el crecimiento se cotiza muy bien en Bolsa. De acuerdo con un estudio realizado por Mercer Management Consulting, entre 1989 y 1993 las compa&ntilde;&iacute;as estadounidenses con un crecimiento e ingreso mayores a la media experimentaron un alza en el valor de sus acciones de 15%, frente un alza de 9% de empresas con un crecimiento de ingresos por debajo de la media y ganancias por encima de la media. <br />
El estudio tambi&eacute;n descubri&oacute; que muchos mitos populares acerca del crecimiento carecen de fundamento. Los economistas informan que una marea creciente eleva a todas las embarcaciones. Las empresas afortunadas se encuentran en los sectores de la econom&iacute;a que avanzan, mientras que las desafortunadas se ven siguiendo la suerte de sectores que se encogen. <br />
Esto puede ser cierto en estad&iacute;sticas agregadas, pero ciertos directores ejecutivos han encontrado la manera de esquivar este pron&oacute;stico. Una cantidad significativa de las mil empresas de la revista <em>Fortune </em>lograron un crecimiento de dos d&iacute;gitos en a&ntilde;os recientes en &aacute;reas t&iacute;picamente de crecimiento lento, como productos de forestaci&oacute;n, bancos comerciales, metales y qu&iacute;micos. <br />
En algunos de estos casos ejemplares, ciertas adquisiciones han contribuido a elevar el r&eacute;cord, pero una estrategia de crecimiento que depende de adquisiciones se enfrenta a muchas limitaciones inherentes. Una es la escasa oferta de compa&ntilde;&iacute;as de alta calidad en la misma o relacionada l&iacute;nea de producto. Est&aacute; demostrado m&aacute;s all&aacute; de toda duda que acumular productos no relacionados es una actividad de alto riesgo con escasa posibilidad de &eacute;xito. El crecimiento generado internamente es menos riesgoso y produce m&aacute;s altas tasas de retorno sobre el capital invertido que las adquisiciones. <br />
La pregunta central sigue siendo: &iquest;d&oacute;nde y c&oacute;mo se debe generar el crecimiento interno? La respuesta, desde luego, se referir&aacute; espec&iacute;ficamente al contexto, a las oportunidades y a las capacidades de una empresa. No existe una f&oacute;rmula gen&eacute;rica e instant&aacute;nea. <br />
Hay una forma enteramente diferente de abordar el mercado, ya que concentra la energ&iacute;a de una empresa en la adquisici&oacute;n, desarrollo y retenci&oacute;n de clientes redituables. Est&aacute; basado en un examen riguroso de las necesidades y caracter&iacute;sticas del cliente, de manera de entregar rasgos altamente preciados de productos y servicios de manera &oacute;ptima. <em>Customer franchise management </em>implica el an&aacute;lisis continuo de la rentabilidad del cliente, de su potencial de crecimiento, probables fuentes de clientes nuevos y el abandono de clientes no rentables. <br />
Tambi&eacute;n exige un buen manejo de la experiencia total del gerenciamiento, que tiene que ver con c&oacute;mo el producto o servicio encaja con los requisitos del cliente (valor en uso actual) y probables cambios de uso que definir&aacute;n patrones de demanda futuros. <br />
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<strong>Nuevos productos </strong><br />
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Una herramienta clave de crecimiento es introducir nuevos productos, y sin embargo pocas compa&ntilde;&iacute;as lo hacen con la frecuencia adecuada. El resultado es bajo crecimiento. De acuerdo con la revista New Product Development (Desarrollo de nuevos productos), probablemente casi la mitad de los ingresos de los l&iacute;deres en ventas de una industria provengan de productos lanzados en los &uacute;ltimos cinco a&ntilde;os. En contraste, las compa&ntilde;&iacute;as en el tercio inferior de una industria s&oacute;lo reciben 11% del ingreso de productos nuevos. <br />
El hallazgo de nuevos e innovadores canales de distribuci&oacute;n se ha convertido en una de las claves del crecimiento corporativo. Aquellos jugadores que hayan reconocido el cambio en la distribuci&oacute;n global -donde el poder pasa de los productores a los minoristas- se habr&aacute;n posicionado para el crecimiento. Los grandes del crecimiento responden a la creciente diversidad de nichos y al ritmo de la fragmentaci&oacute;n del mercado en lo que una vez fueron empresas de un solo canal. Los que no capitalizan esta tendencia se encuentran con que sus ventas son r&aacute;pidamente tomadas por otros canales. <br />
Estos canales han sufrido transformaciones dram&aacute;ticas en &aacute;reas como salud, servicios financieros, venta minorista, la industria farmac&eacute;utica y computaci&oacute;n, para mencionar algunos ejemplos. En computaci&oacute;n, por ejemplo, la participaci&oacute;n de los productores en la ganancia total ha bajado de un 89% anual a 29% en las &uacute;ltimas dos d&eacute;cadas, mientras que la de los minoristas ha subido de 13% a 63%. <br />
Esta tendencia ha tenido un impacto dram&aacute;tico en la distribuci&oacute;n del crecimiento. Se han beneficiado las compa&ntilde;&iacute;as que han sabido identificar segmentos &uacute;nicos de clientes y dirigir servicios especialmente adecuados a sus necesidades. <br />
Estos tres caminos (clientes, nuevos productos y canales) no dar&aacute;n su m&aacute;ximo potencial a menos que la cultura y la estructura de management de la compa&ntilde;&iacute;a est&eacute;n alineadas en la b&uacute;squeda del crecimiento. El crecimiento es la prueba suprema de las aptitudes, destrezas y valores. Requiere productos y servicios de valor superior en cuanto a dise&ntilde;o, innovaci&oacute;n, calidad de servicio; organizaciones soporte que dan lugar a oportunidades de crecimiento, y excelencia en destrezas fundamentales en toda la gama desde I&amp;D, desarrollo de producto, producci&oacute;n, <em>marketing</em>, etc.

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