¿El líder tiene que ser un especialista en la materia?
Cuando en 1989 David Ogilvy, fundador y CEO de Ogilvy & Mather, resistía la compra de su empresa por parte del imperio WPP, dijo al Financial Times : La idea de que nos tome ese bobo me pone los pelos de punta. No ha escrito un aviso en su vida.
Se refería a Sir Martin Sorrel, presidente de WPP, que ahora cuenta a Ogilvy
entre su imperio compañías. Sorrel personificaba un estilo de liderazgo
totalmente opuesto al ideal de Ogilvy.
El tema del antagonismo entre los dos grandes de la publicidad reaparece ahora
en la prensa británica en ocasión de la reedición del libro
“Confessions of an Advertising Man“, a cinco años de la
muerte de su autor, David Ogilvy. Aunque Confessions es más conocido
por sus consejos sobre cómo escribir buena publicidad, gran parte del libro
exalta el valor del liderazgo carismático. “Ninguna organización
creativa, sea un laboratorio de investigación, una cocina parisina o una
agencia de publicidad, podrá producir buen trabajo si no está liderada
por un individuo formidable”. Ogilvy pensaba en Monsieur Pitard, gran chef
del Hotel Majestic de París, donde había trabajado de joven. Pitard
no sólo exigía y lograba lo mejor de los chefs a su cargo sino que
además él mismo cocinaba brillantemente: era el mejor cocinero de
todo el equipo y nosotros lo sabíamos”.
Ése es, en síntesis, el argumento que esgrime Ogilvy a favor
de los líderes carismáticos. Los grupos creativos funcionan mejor
cuando los empleados – ya sean desarrolladores de programas, científicos
investigadores o redactores publicitarios – son conducidos por uno de ellos.
Es el ejemplo el que los inspira y predispone a hacer el mejor trabajo posible,
porque saben que las buenas ideas serán reconocidas y las malas descartadas.
Pero, como dice John Gapper en el Financial Times en un artículo que
trata sobre el recelo que el americano sentía por el británico,
aunque hay bastante razón en esto, lo cierto es que por definición
los genios no abundan. Y tampoco son muchos los que tienen paciencia o inclinación
por el manejo de la gente. Y si todos los negocios fueran como una cocina, el
mejor trabajo sólo se produciría en una cocina pequeña,
bajo la supervisión personal del gran chef. Ninguna gran empresa podría
generar innovación.
Según Gapper, el argumento de Ogilvy tiene dos fallas. La primera lo
invalidaría también para las organizaciones pequeñas. Es
esta: el gerente de un grupo creativo no necesariamente tiene que ser innovador.
Lo único que hace falta es que sepa reconocer, premiar y gestionar la
creatividad. Por cierto, añade, el egocentrismo y la inestabilidad que
por lo general acompañan el talento pueden tornar a la persona en no
apta para la tarea de hacer que otros rindan lo mejor de sí. Así,
un excelente cocinero puede ser un mal jefe de cocina.
La segunda falla es que una gran empresa no necesita estar estructurada de
tal manera que requiere que el director ejecutivo tenga profundidad creativa.
Por cierto, sería una locura que un grupo farmacéutico, por ejemplo,
obligara a sus investigadores a someter su trabajo a una serie de supervisores
de distinto rango para que aprueben cada una de sus tareas. La tarea del director
ejecutivo es manejar la compañía en su totalidad, no meterse en
cada una de las unidades. Ése es el estilo de conducción de Martin
Sorrell: agrupa a su personal en equipos supervisados por especialistas.
Tiene mucho más sentido, entonces, reconocer la verdad en el núcleo
de la teoría de Ogilvy y trasladarlo al ámbito de “equipos
supervisados por especialistas”. WPP, al mando de Sorrel, mantiene a sus
agencias – Ogilvy & Mather entre ellas – como grupos separados bajo el paraguas
de WPP. Los publicitarios se dedican a crear campañas y él se
ocupa de llevar los números. Una división de tareas que parece
funcionar.
Se refería a Sir Martin Sorrel, presidente de WPP, que ahora cuenta a Ogilvy
entre su imperio compañías. Sorrel personificaba un estilo de liderazgo
totalmente opuesto al ideal de Ogilvy.
El tema del antagonismo entre los dos grandes de la publicidad reaparece ahora
en la prensa británica en ocasión de la reedición del libro
“Confessions of an Advertising Man“, a cinco años de la
muerte de su autor, David Ogilvy. Aunque Confessions es más conocido
por sus consejos sobre cómo escribir buena publicidad, gran parte del libro
exalta el valor del liderazgo carismático. “Ninguna organización
creativa, sea un laboratorio de investigación, una cocina parisina o una
agencia de publicidad, podrá producir buen trabajo si no está liderada
por un individuo formidable”. Ogilvy pensaba en Monsieur Pitard, gran chef
del Hotel Majestic de París, donde había trabajado de joven. Pitard
no sólo exigía y lograba lo mejor de los chefs a su cargo sino que
además él mismo cocinaba brillantemente: era el mejor cocinero de
todo el equipo y nosotros lo sabíamos”.
Ése es, en síntesis, el argumento que esgrime Ogilvy a favor
de los líderes carismáticos. Los grupos creativos funcionan mejor
cuando los empleados – ya sean desarrolladores de programas, científicos
investigadores o redactores publicitarios – son conducidos por uno de ellos.
Es el ejemplo el que los inspira y predispone a hacer el mejor trabajo posible,
porque saben que las buenas ideas serán reconocidas y las malas descartadas.
Pero, como dice John Gapper en el Financial Times en un artículo que
trata sobre el recelo que el americano sentía por el británico,
aunque hay bastante razón en esto, lo cierto es que por definición
los genios no abundan. Y tampoco son muchos los que tienen paciencia o inclinación
por el manejo de la gente. Y si todos los negocios fueran como una cocina, el
mejor trabajo sólo se produciría en una cocina pequeña,
bajo la supervisión personal del gran chef. Ninguna gran empresa podría
generar innovación.
Según Gapper, el argumento de Ogilvy tiene dos fallas. La primera lo
invalidaría también para las organizaciones pequeñas. Es
esta: el gerente de un grupo creativo no necesariamente tiene que ser innovador.
Lo único que hace falta es que sepa reconocer, premiar y gestionar la
creatividad. Por cierto, añade, el egocentrismo y la inestabilidad que
por lo general acompañan el talento pueden tornar a la persona en no
apta para la tarea de hacer que otros rindan lo mejor de sí. Así,
un excelente cocinero puede ser un mal jefe de cocina.
La segunda falla es que una gran empresa no necesita estar estructurada de
tal manera que requiere que el director ejecutivo tenga profundidad creativa.
Por cierto, sería una locura que un grupo farmacéutico, por ejemplo,
obligara a sus investigadores a someter su trabajo a una serie de supervisores
de distinto rango para que aprueben cada una de sus tareas. La tarea del director
ejecutivo es manejar la compañía en su totalidad, no meterse en
cada una de las unidades. Ése es el estilo de conducción de Martin
Sorrell: agrupa a su personal en equipos supervisados por especialistas.
Tiene mucho más sentido, entonces, reconocer la verdad en el núcleo
de la teoría de Ogilvy y trasladarlo al ámbito de “equipos
supervisados por especialistas”. WPP, al mando de Sorrel, mantiene a sus
agencias – Ogilvy & Mather entre ellas – como grupos separados bajo el paraguas
de WPP. Los publicitarios se dedican a crear campañas y él se
ocupa de llevar los números. Una división de tareas que parece
funcionar.
