El efecto del fundador
Las empresas familiares necesitan tener a su fundador al timón para triunfar. Así demuestra una investigación realizada para averiguar si los fundadores aportan habilidades valiosas a sus firmas.
Un trabajo publicado conjuntamente por Raphael Amit (Wharton) y Belen Villalonga (Harvard) concluye que las empresas familiares son buen negocio mientras el fundador esté al mando. En cuanto asume el heredero, comienza la desvalorización.
La principal conclusión del trabajo -titulado “¿Cómo es afectado el valor de la empresa por la propiedad, control y gestión?”— dice que las empresas familiares funcionan mejor que las no familiares siempre y cuando el fundador sea CEO o presidente del directorio. En cuanto asume uno de los descendientes, comienza a decaer el valor de mercado.
Amit y Villalonga analizaron datos extraídos de todas las firmas que integraron las 500 de Fortune entre 1994 y 2000. A los efectos de su estudio, definieron empresa familiar como una compañía donde el fundador -o miembro de la familia fundadora por lazos de sangre o matrimoniales- ocupaba algún cargo jerárquico o era propietario de, al menos, 5% del paquete accionario. En Estados Unidos son empresas familiares Wal-Mart, Home Depot, Heinz, Rubbermaid y Black & Decker. El denominador común entre todas ellas es un fundador con visión y habilidades gerenciales capaces de entusiasmar a todo el plantel.
Ford Motor y Motorola son ejemplos de deterioro del desempeño cuando se diluye la visión del fundador en manos de los descendientes. Ford está hoy manejada por William Ford Jr., en la cuarta generación de descendencia de Henry Ford. Este año, las ventas cayeron 7% con respecto al año pasado. Motorola tiene al frente a Christopher Galvin, bisnieto del fundador, quien en enero entregará oficialmente las riendas a su rival Sun Microsystems.
El objetivo del proyecto de Amit y Villalonga era averiguar si, desde el punto de vista de los accionistas, la empresa familiar es o no, mejor negocio. Y resultó que sí, por dos razones. La primera es que muchas empresas no familiares sufren conflictos entre la gerencia y los accionistas sobre temas como retornos, sueldos y gobierno. O sea, el tradicional conflicto entre dueño y gerente. En las familiares, el gerente y el dueño son la misma persona, de manera que el conflicto no existe.
La otra razón: aunque las firmas familiares no se salvan de la tradicional carga de tensión entre accionistas mayoritarios y minoritarios, los accionistas igualmente están mejor porque, en esas empresas, el costo del conflicto es más alto. Y la verdadera razón por la que las empresas familiares parecen funcionar mejor es el lazo con los fundadores. Los fundadores contagian entusiasmo a toda la base de empleados. Y eso hace que la compañía funcione mejor. Por eso algunas compañías en problemas resolvieron volver a traer a sus fundadores. Apple Computer recuperó en 1997 al cofundador Steve Jobs, primero como CEO interino y luego como permanente. PeopleSoft defenestró a su CEO Craig Conway en octubre y trajo de regreso a su fundador, David Duff.
Un trabajo publicado conjuntamente por Raphael Amit (Wharton) y Belen Villalonga (Harvard) concluye que las empresas familiares son buen negocio mientras el fundador esté al mando. En cuanto asume el heredero, comienza la desvalorización.
La principal conclusión del trabajo -titulado “¿Cómo es afectado el valor de la empresa por la propiedad, control y gestión?”— dice que las empresas familiares funcionan mejor que las no familiares siempre y cuando el fundador sea CEO o presidente del directorio. En cuanto asume uno de los descendientes, comienza a decaer el valor de mercado.
Amit y Villalonga analizaron datos extraídos de todas las firmas que integraron las 500 de Fortune entre 1994 y 2000. A los efectos de su estudio, definieron empresa familiar como una compañía donde el fundador -o miembro de la familia fundadora por lazos de sangre o matrimoniales- ocupaba algún cargo jerárquico o era propietario de, al menos, 5% del paquete accionario. En Estados Unidos son empresas familiares Wal-Mart, Home Depot, Heinz, Rubbermaid y Black & Decker. El denominador común entre todas ellas es un fundador con visión y habilidades gerenciales capaces de entusiasmar a todo el plantel.
Ford Motor y Motorola son ejemplos de deterioro del desempeño cuando se diluye la visión del fundador en manos de los descendientes. Ford está hoy manejada por William Ford Jr., en la cuarta generación de descendencia de Henry Ford. Este año, las ventas cayeron 7% con respecto al año pasado. Motorola tiene al frente a Christopher Galvin, bisnieto del fundador, quien en enero entregará oficialmente las riendas a su rival Sun Microsystems.
El objetivo del proyecto de Amit y Villalonga era averiguar si, desde el punto de vista de los accionistas, la empresa familiar es o no, mejor negocio. Y resultó que sí, por dos razones. La primera es que muchas empresas no familiares sufren conflictos entre la gerencia y los accionistas sobre temas como retornos, sueldos y gobierno. O sea, el tradicional conflicto entre dueño y gerente. En las familiares, el gerente y el dueño son la misma persona, de manera que el conflicto no existe.
La otra razón: aunque las firmas familiares no se salvan de la tradicional carga de tensión entre accionistas mayoritarios y minoritarios, los accionistas igualmente están mejor porque, en esas empresas, el costo del conflicto es más alto. Y la verdadera razón por la que las empresas familiares parecen funcionar mejor es el lazo con los fundadores. Los fundadores contagian entusiasmo a toda la base de empleados. Y eso hace que la compañía funcione mejor. Por eso algunas compañías en problemas resolvieron volver a traer a sus fundadores. Apple Computer recuperó en 1997 al cofundador Steve Jobs, primero como CEO interino y luego como permanente. PeopleSoft defenestró a su CEO Craig Conway en octubre y trajo de regreso a su fundador, David Duff.
