El difícil arte de achicar la empresa (Primera parte)
El achicamiento es una solución insalubre, dice Alan Downs en un ensayo cuya primera parte reseñamos aquí. Bien usado puede ser la salvación. Pero cuando se lo usa sin una bien pensada estrategia, puede destruir la eficiencia de la compañía.
Achicar quiere decir echar, por eso a nadie le gusta hacerlo. Tal vez por eso y por las difíciles decisiones que hay que tomar, es que ejecutivos de primera línea suelen hacer tan mal esta tarea. Ignoran todas las señales que indican la necesidad de prescindir de algunas personas hasta que es demasiado tarde como para hacerlo con método. Luego la medida debe ser implementada sin pérdida de tiempo para reducir la hemorragia financiera de un plantel demasiado grande.
Menos atención se presta a decisiones difíciles como a quién despedir, cuánto preaviso dar, cuánta indemnización y hasta dónde se esforzará la compañía por ayudar a la persona despedida a encontrar otro empleo. ¿Entonces qué ocurre? Todas estas cuestiones son delegadas al departamento legal, cuyo primer objetivo es reducir el riesgo de litigo y no proteger el ánimo y el capital intelectual de la organización. En consecuencia el achicamiento suele realizarse con una eficiencia rápida e impiadosa que deja a los despedidos furiosos y a los sobrevivientes sintiéndose desprotegidos y desmotivados.
La desprotección es enemiga del alto desempeño. Produce un ambiente laboral de desánimo en el cual las personas se retraen, evitan las decisiones riesgosas y tienden a la acusaciones mutuas. Todo esto estrangula una organización que necesita desesperadamente destacarse en lo que hace.
Dos peligros
El primero es permitir que sean las consideraciones legales las que diseñen el plan. La mayoría de los abogados aconsejan prescindir primero de los últimos en contratar. Sin embargo, el método más defendible ante la ley es, por ejemplo, echar 10% de los empleados en todos los departamentos exclusivamente sobre la base de la antigüedad. De esta forma ningún empleado puede alegar discriminación.
Además, los abogados suelen aconsejar no decir nada más que lo absolutamente necesario tanto a los que se van como a los que sobreviven. Esta precaución pretende proteger a la compañía de hacer promesas implícitas o explícitas que luego no pueda cumplir. Al atenerse estrictamente a un libreto prefijado, la empresa se protege de cualquier comentario que se les pueda escapar a los gerentes, nerviosos de tener que despedir empleados valiosos.
Este procedimiento puede ser conveniente desde la perspectiva legal, pero no necesariamente desde el punto de vista de la salud de la organización. Primero, despedir empleados según un crudo porcentaje en todos los departamento es absolutamente irracional. No puede ser que el departamento de contabilidad y el de recursos humanos puedan prescindir de la misma cantidad de empleados. La decisión de cuántos empleados despedir en cada departamento debe estar basada en un análisis de las necesidades del negocio, no en estadísticas arbitrarias.
El concepto de despedir empleados estrictamente sobre la base de la antigüedad también es irracional. La elección de los que se deben ir debería basarse en una redistribución del trabajo, no en la fecha en que fueron contratados. A veces un empleado que lleva pocos meses tiene una habilidad mucho más valiosa que otro que lleva en la empresa 18 años.
Achicar quiere decir echar, por eso a nadie le gusta hacerlo. Tal vez por eso y por las difíciles decisiones que hay que tomar, es que ejecutivos de primera línea suelen hacer tan mal esta tarea. Ignoran todas las señales que indican la necesidad de prescindir de algunas personas hasta que es demasiado tarde como para hacerlo con método. Luego la medida debe ser implementada sin pérdida de tiempo para reducir la hemorragia financiera de un plantel demasiado grande.
Menos atención se presta a decisiones difíciles como a quién despedir, cuánto preaviso dar, cuánta indemnización y hasta dónde se esforzará la compañía por ayudar a la persona despedida a encontrar otro empleo. ¿Entonces qué ocurre? Todas estas cuestiones son delegadas al departamento legal, cuyo primer objetivo es reducir el riesgo de litigo y no proteger el ánimo y el capital intelectual de la organización. En consecuencia el achicamiento suele realizarse con una eficiencia rápida e impiadosa que deja a los despedidos furiosos y a los sobrevivientes sintiéndose desprotegidos y desmotivados.
La desprotección es enemiga del alto desempeño. Produce un ambiente laboral de desánimo en el cual las personas se retraen, evitan las decisiones riesgosas y tienden a la acusaciones mutuas. Todo esto estrangula una organización que necesita desesperadamente destacarse en lo que hace.
Dos peligros
El primero es permitir que sean las consideraciones legales las que diseñen el plan. La mayoría de los abogados aconsejan prescindir primero de los últimos en contratar. Sin embargo, el método más defendible ante la ley es, por ejemplo, echar 10% de los empleados en todos los departamentos exclusivamente sobre la base de la antigüedad. De esta forma ningún empleado puede alegar discriminación.
Además, los abogados suelen aconsejar no decir nada más que lo absolutamente necesario tanto a los que se van como a los que sobreviven. Esta precaución pretende proteger a la compañía de hacer promesas implícitas o explícitas que luego no pueda cumplir. Al atenerse estrictamente a un libreto prefijado, la empresa se protege de cualquier comentario que se les pueda escapar a los gerentes, nerviosos de tener que despedir empleados valiosos.
Este procedimiento puede ser conveniente desde la perspectiva legal, pero no necesariamente desde el punto de vista de la salud de la organización. Primero, despedir empleados según un crudo porcentaje en todos los departamento es absolutamente irracional. No puede ser que el departamento de contabilidad y el de recursos humanos puedan prescindir de la misma cantidad de empleados. La decisión de cuántos empleados despedir en cada departamento debe estar basada en un análisis de las necesidades del negocio, no en estadísticas arbitrarias.
El concepto de despedir empleados estrictamente sobre la base de la antigüedad también es irracional. La elección de los que se deben ir debería basarse en una redistribución del trabajo, no en la fecha en que fueron contratados. A veces un empleado que lleva pocos meses tiene una habilidad mucho más valiosa que otro que lleva en la empresa 18 años.
