El CEO y el planeamiento de su sucesión

2015 fue un año histórico en alejamiento de directores ejecutivos. Alrededor de 17% de las compañías cotizantes del mundo cambiaron su CEO en 2015, según un estudio realizado por  la firma de servicios profesionales PricewaterhouseCoopers, la cifra más alta en 16 años.

23 noviembre, 2016

Si bien el número de descorazonante por sí solo, es más preocupante todavía si se lo acompaña de otros indicadores que muestran que la mayoría de las firmas  son muy deficientes en sucesión de CEO.

Una encuesta realizada en 2014 por la National Association of Corporate Directors, por ejemplo, mostró que dos tercios de las empresas públicas y privadas  de Estados Unidos no tienen un plan formal de sucesión de CEO. Sólo la tercera parte manifestó tener un plan que les satisfacía.

Las razones de este problema son variadas. Todos, directivos y directores, están muy ocupados manejando el día a día de la compañía  y las cambiantes condiciones del entorno económico hacen que los planes parezcan inútiles.

Pero, tradicionalmente, los CEO no son los que planean su sucesión sino el directorio, un cuerpo plagado de problemas de gobernanza y que muchas veces duda en tratar un tema tan delicado con el CEO actual.  A ningún líder le gusta sentarse a pensar en quién es apto para reemplazarlo.

Es hora de que el CEO lidere esa búsqueda y es hora de que los directorios se pongan más firmas en invitarlo a hacerlo.

¿Por qué es necesario esto? En primer lugar porque los mercados reaccionan mucho mejor  ante  firmas que tienen un sólido plan de sucesión. Ahora bien, no es fácil para un CEO liderar el proceso de planificar su reemplazo. Por eso es importante que las firmas tengan una infraestructura desarrollo de liderazgo interno. Otra razón para que el CEO tome las riendas de su sucesión  es asegurar que el jefe siguiente sea interno. Según el estudio de PwC los negocios con los más altos promedios de rotación de CEO son las que siguen contratando externamente.

Algunas firmas tienen herramientas específicas  para ayudar a los CEO a planificar su propia sucesión. Deloitte LLP, por ejemplo, tiene un proceso de auspicios que usa para mejorar el desarrollo de liderazgo hacia una eventual sucesión del CEO.

Los CEO que preparan a su sucesor también se aseguran que el siguiente líder mantenga su visión y continúe sosteniendo los valores de la compañí8a. Las compañías también deben evaluar el éxito de su CEO por su capacidad para crear un sólido banco de reemplazos dentro de la compañía.

El futuro del planeamiento sucesorio corre peligro si CEO no se asegura de que no solo haya listo en los corredores un posible sucesor uno que esa persona comprenda profundamente la misión de la compañía. De no hacerse, se seguirán implementando planes de apuro que por lo general favorecen el traer alguien de afuera que tendrá la ardua tarea de empezar a comprender todo desde el vamos.

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