Despidos o retiros forzosos de CEO: hay menos en 2007

Hasta 2006, la mitad de presidentes y directores ejecutivos se iban despedidos pero, al mismo tiempo, crecía la demanda de quienes pueden obtener buenos resultados. A juicio de un estudio actualizado por Booz Allen Hamilton, 2005 siguió siendo el año con mayores defenestraciones desde 1996. El proceso iniciado hace una década y profundizado desde 2001 (Enron y una larga serie de escándalos) ha dificultado mucho las cosas para los “CEO imperiales” subsistentes. En mucho, porque los directorios se han tornado más activos y poderosos.

Al mismo tiempo, accionistas e inversores tienen mayores oportunidades de actuar contra CEO que se desempeñan mal. A la inversa, los ejecutivos más promisorios encuentran una demanda casi sin precedentes, por una razón simple: obtener buenos resultados es cada vez más difícil.

Así, el cambio de CEO no igualó en 2006 los nuevos de 2005. Por entonces, más de una entre siete de las 2.500 máximas compañías registradas en bolsa alrededor del mundo hizo cambios relevantes, contra sólo una entre once una década atrás. También los despidos lisos y llanos marcaron ese año un máximo cuatro veces superior al de 1996.

Existen razones para suponer que la cresta de la ola ha quedado atrás. El ritmo global de presidentes/directores ejecutivos obligados a dejar cargos o substituidos por vías no traumáticas parece seguir disminuyendo en 2007. Sin embargo, los expertos no esperan que baje mucho más, pues el énfasis en buen desempeño y transparencia es irreversible. Ademán, surge un factor nuevo: el auge de compras apalancadas y las restructuraciones consiguientes.

Las crecientes exigencias apuntan a cambiar proactivamente las estrategias empresarias, a fin de obtener más dividendos. Inversores institucionales, carteras accionarias, fondos de cobertura y de capital privado encabezan la ofensiva, Basta reparar en el magnate Kirk Kerkorian: fracasó en sus presiones por reformas radicales en General Motors (2005/6), como mayor accionista individual, y hoy embate contra DaimlerChrysler. Más afortunado, William Ackman, un gestor de fondos privados, hizo a McDonald’s vender parte de una cadena de restaurantes.

Como ocurría en la era de los corsarios institucionales (“corporative raiders”), a principios de los años 80, hoy los directorios tienden a comprometerse más con el management. En este contexto, el estudio de BAH alcanza su sexto año. Su base de datos cubre mandatos completos de CEO y permite evaluar los efectos de la decisión más relevante que puede adoptar una junta: elegir un director ejecutivo. La consultoría se centra en cómo y cuándo tomar –o despedir- un CEO externo.

Entre los hallazgos de BAH en 2006 figuran los siguientes:

· Las reformas funcionan. Los directorios son más sensibles a los accionistas y tienden a defenestrar CEO. De las 2.500 firmas alrededor del mundo analizadas, 15,3% cambiaron al máximo ejecutivo en 2005. Es el mayor nivel en ocho años y 70% superior al de 1996. Este ritmo no se mantuvo en 2006.

· Los CEO tenían hasta hace un año tantas posibilidades de irse prematuramente como de hacerlo normalmente. Continuando un sesgo notado en 2004, en 2005-6 casi la mitad de renuncias o retiros fue a raíz de fusiones o desempeño pobre.

· Las repeticiones son cada vez más comunes. Más de uno en ocho de los CEO que dejó el cargo en 2005/6 había desempeñado funciones similares en otras empresa. Cada vez más, los CEO pasan directamente de una compañía a otra (tendencia inaugurada por Alan Mullaly: de Boeing a Ford Motor).

· Los CEO venidos de afuera destellan para luego apagarse. En los primeros dos años generan resultados casi cuatro veces superiores a los de quienes provienen de adentro. Pero, si el mandato se alarga, el segundo grupo empieza a funcionar mejor. Por ende, firmas que contratan afuera debieran atenerse a una “regla de cinco años” y buscar nuevos ejecutivos antes de que los actuales languidezcan.

· Los CEO que no son presidentes se hallan hoy entre los mejores. En Norteamérica (Estados Unidos-Canadá), generan retornos tres veces superiores a los de CEO/presidentes.

· Un ex CEO no debiera quedar como presidente. Quienes funcionan en un modelo donde el presidente es su propio antecesor, por lo común rinden menos. Por ejemplo, en la Unión Europea y durante 2002-6, los “aprendices” de CEO generaban dividendos 5% inferiores a los que operaban junto a un presidente (chairman) ajeno a la jerarquía ejecutiva.

· Las empresas en problemas suelen elegir CEO de afuera que luego no tienen éxito. Entre los que se marcharon en 2005/6, los provenientes de afuera se habían desempeñado en general mucho peor que los reclutados adentro. Así, en EE.UU.-Canadá 29% de las empresas con desempeño negativo en los dos años previos había contratado gente de afuera.

Hasta 2006, la mitad de presidentes y directores ejecutivos se iban despedidos pero, al mismo tiempo, crecía la demanda de quienes pueden obtener buenos resultados. A juicio de un estudio actualizado por Booz Allen Hamilton, 2005 siguió siendo el año con mayores defenestraciones desde 1996. El proceso iniciado hace una década y profundizado desde 2001 (Enron y una larga serie de escándalos) ha dificultado mucho las cosas para los “CEO imperiales” subsistentes. En mucho, porque los directorios se han tornado más activos y poderosos.

Al mismo tiempo, accionistas e inversores tienen mayores oportunidades de actuar contra CEO que se desempeñan mal. A la inversa, los ejecutivos más promisorios encuentran una demanda casi sin precedentes, por una razón simple: obtener buenos resultados es cada vez más difícil.

Así, el cambio de CEO no igualó en 2006 los nuevos de 2005. Por entonces, más de una entre siete de las 2.500 máximas compañías registradas en bolsa alrededor del mundo hizo cambios relevantes, contra sólo una entre once una década atrás. También los despidos lisos y llanos marcaron ese año un máximo cuatro veces superior al de 1996.

Existen razones para suponer que la cresta de la ola ha quedado atrás. El ritmo global de presidentes/directores ejecutivos obligados a dejar cargos o substituidos por vías no traumáticas parece seguir disminuyendo en 2007. Sin embargo, los expertos no esperan que baje mucho más, pues el énfasis en buen desempeño y transparencia es irreversible. Ademán, surge un factor nuevo: el auge de compras apalancadas y las restructuraciones consiguientes.

Las crecientes exigencias apuntan a cambiar proactivamente las estrategias empresarias, a fin de obtener más dividendos. Inversores institucionales, carteras accionarias, fondos de cobertura y de capital privado encabezan la ofensiva, Basta reparar en el magnate Kirk Kerkorian: fracasó en sus presiones por reformas radicales en General Motors (2005/6), como mayor accionista individual, y hoy embate contra DaimlerChrysler. Más afortunado, William Ackman, un gestor de fondos privados, hizo a McDonald’s vender parte de una cadena de restaurantes.

Como ocurría en la era de los corsarios institucionales (“corporative raiders”), a principios de los años 80, hoy los directorios tienden a comprometerse más con el management. En este contexto, el estudio de BAH alcanza su sexto año. Su base de datos cubre mandatos completos de CEO y permite evaluar los efectos de la decisión más relevante que puede adoptar una junta: elegir un director ejecutivo. La consultoría se centra en cómo y cuándo tomar –o despedir- un CEO externo.

Entre los hallazgos de BAH en 2006 figuran los siguientes:

· Las reformas funcionan. Los directorios son más sensibles a los accionistas y tienden a defenestrar CEO. De las 2.500 firmas alrededor del mundo analizadas, 15,3% cambiaron al máximo ejecutivo en 2005. Es el mayor nivel en ocho años y 70% superior al de 1996. Este ritmo no se mantuvo en 2006.

· Los CEO tenían hasta hace un año tantas posibilidades de irse prematuramente como de hacerlo normalmente. Continuando un sesgo notado en 2004, en 2005-6 casi la mitad de renuncias o retiros fue a raíz de fusiones o desempeño pobre.

· Las repeticiones son cada vez más comunes. Más de uno en ocho de los CEO que dejó el cargo en 2005/6 había desempeñado funciones similares en otras empresa. Cada vez más, los CEO pasan directamente de una compañía a otra (tendencia inaugurada por Alan Mullaly: de Boeing a Ford Motor).

· Los CEO venidos de afuera destellan para luego apagarse. En los primeros dos años generan resultados casi cuatro veces superiores a los de quienes provienen de adentro. Pero, si el mandato se alarga, el segundo grupo empieza a funcionar mejor. Por ende, firmas que contratan afuera debieran atenerse a una “regla de cinco años” y buscar nuevos ejecutivos antes de que los actuales languidezcan.

· Los CEO que no son presidentes se hallan hoy entre los mejores. En Norteamérica (Estados Unidos-Canadá), generan retornos tres veces superiores a los de CEO/presidentes.

· Un ex CEO no debiera quedar como presidente. Quienes funcionan en un modelo donde el presidente es su propio antecesor, por lo común rinden menos. Por ejemplo, en la Unión Europea y durante 2002-6, los “aprendices” de CEO generaban dividendos 5% inferiores a los que operaban junto a un presidente (chairman) ajeno a la jerarquía ejecutiva.

· Las empresas en problemas suelen elegir CEO de afuera que luego no tienen éxito. Entre los que se marcharon en 2005/6, los provenientes de afuera se habían desempeñado en general mucho peor que los reclutados adentro. Así, en EE.UU.-Canadá 29% de las empresas con desempeño negativo en los dos años previos había contratado gente de afuera.